Complexiteit van teams

Wat me regelmatig opvalt, is de bijna vanzelfsprekendheid hoe leidinggevenden omgaan met veranderingen in hun teams. Iedere verandering in een team creëert namelijk een nieuw team. Het is GEEN wijziging in een bestaand team!

Allereerst heb je te maken met een aantal fasen die je als team doorloopt, Bruce Tuckman heeft daar een mooi model voor ontwikkeld. Daarnaast wordt een team steeds complexer naarmate er meer mensen in het team zitten en dat heeft te maken met de verveelvoudiging van het aantal relaties ten opzichte van het aantal teamleden.

Tuckmans stadia van groepsvorming 

De Amerikaanse sociaal psycholoog Bruce Tuckman publiceerde hier voor het eerst over in 1965. Zijn model beschrijft de stadia die een doorloopt om tot een goede samenwerking te komen. Veel groepen lopen echter vast in één van deze fasen waardoor de groep nooit goed tot bloei zal komen.

Het model beschrijft vier fasen. De overgang tussen elke fase wordt gekenmerkt door een crisis en eigenlijk is de daarop volgende fase bedoeld om de crisis op te lossen. Aangezien de werkelijkheid waar een team mee van doen heeft veranderlijk is kunnen de teams de onderstaande cyclus steeds opnieuw doorlopen om op die manier steeds beter samen te werken. De onderstaande fasen worden overigens niet gepland maar doen zich na verloop van tijd vanzelf voor.

• Forming is de eerste fase. Hierin leert het team elkaar kennen. De individuen in de groep proberen conflicten te vermijden en zijn vaak routinematig bezig. De teamleden zijn nog bezig om hun plek in de groep te vinden. Ook het vertrouwen moet nog worden opgebouwd. In deze fase kan er wel met een taak of project gestart worden maar goede initiatieven komen er vaak nog niet.
• Storming wordt ook wel de conflictfase genoemd. In deze fase hebben de teamleden elkaar goed genoeg leren kennen om elkaars werkwijze en gedrag te bekritiseren en worden de verhoudingen tussen hen duidelijker. Veel mensen deinzen terug voor conflicten, ook als deze netjes besproken worden. Dit heeft als gevolg dat de meeste teams, ofwel nooit aan deze fase toekomen, ofwel compleet vastlopen in conflicten. Iemand die een groep begeleidt of de leiding heeft moet dus goed voor ogen houden dat conflicten nu eenmaal bij het groepsproces horen en niet bedreigend zijn. Leidinggevenden blijven in deze fase vaak directief.
• Norming, als een team goed door de vorige fase heen is gekomen dan is nu duidelijk hoe het team verder zal werken. Iedereen heeft nu een taak en het is duidelijk wie op welk punt de leiding neemt. Het gevaar is wel dat mensen minder snel met afwijkende ideeën zullen komen want iedereen is nu loyaal geworden.
• Performing is de fase waarin een goede combinatie is ontstaan van samenwerken en zelfstandig verantwoordelijkheid nemen. Een team dat dit punt bereikt is in staat om met weinig leiding complexe taken op een soepele manier uit te voeren. De teamleden zijn goed op elkaar ingespeeld en weten wat ze aan elkaar hebben. Er zijn ongeschreven regels ontstaan waar iedereen zich aan houdt.

Wanneer een nieuweling in een groep terechtkomt die reeds in de derde of vierde fase zit dan kan het voor deze persoon zeer lastig zijn om zich aan te passen en geaccepteerd te worden. Het kan ertoe leiden dat de groep weer teruggaat naar fase twee (Storming) en zich dan weer verder ontwikkelt. Het kan er ook toe leiden dat de persoon het buitenbeentje wordt, onderdrukt wordt of de groep moet verlaten.

(Bron: Wikipedia)

Het is dus niet zo gemakkelijk een bestaand team, en zeker een team in wording, te wijzigen. Het vraagt veel aandacht en ik adviseer altijd om een gewijzigd team als compleet nieuw team te benaderen. Of er nou iemand vervangen is of als er iemand het team heeft verlaten, dat maakt niet uit.

Relaties versus aantal teamleden

Naast de verschillende fasen die een team doorloopt, is ook van belang te beseffen dat het aantal relaties in een team exponentieel groeit ten opzichte van het aantal leden.

Ik mocht afgelopen jaar 2 compagnons begeleiden, die vanaf eind 2016 een eerste medewerker hebben aangenomen en per april dit jaar zijn ze met zijn vieren. Ze verbaasden zich er samen over dat de samenwerking zo moeizaam verliep. “Ze waren tenslotte maar een klein team”, gaven ze aan.

Wat ze zichzelf niet gerealiseerd hadden, was het volgende. Een team van 2 heeft slechts 1 relatie, namelijk die tussen de 2 personen. Op het moment dat er een 3e persoon bijkomt, ontstaan er 3 relaties. Het aantal personen gaat van 2 naar 3, maar het aantal relaties gaat van 1 naar 3.  Ouders die hun eerste kind krijgen, kennen deze dynamiek maar al te goed. Het veranderde echter weer substantieel bij de komst van hun tweede medewerker in april. Het aantal personen ging ‘slechts’ van 3 naar 4. Niet zo spannend zou je zeggen. Het aantal relaties verdubbelde echter in één klap! Met 4 personen heb je namelijk 6 relaties! Dat zijn er 3 meer dan met 3 personen.

De afbeelding geeft aan hoe het aantal relaties toeneemt. De formule is overigens N x N – N gedeeld door 2.

Het moge duidelijk zijn dat deze complexiteit enorm toeneemt naarmate het team groter wordt. Als er bij een team van 10 personen 1 vertrekt, dan vertrekken er met die persoon maar liefst 9 relaties! En laten we de invloed van het vertrek op de andere 36 (!) relaties zeker niet vergeten.

Kortom: Onderschat zeker niet hoe een team verandert, als het verandert. Het wordt een nieuw team. De impact is vele malen groter dan dat je geneigd bent te denken! Begin dus gewoon weer opnieuw te bouwen. Dat is niet alleen effectiever, maar kan vooral ook heel leuk zijn. Voor jou en voor je teamleden. Ik begeleid je er graag bij.

Vertrouw op Compas

Ben je kortzichtig of langzichtig?

Laat ik beginnen met te zeggen dat het woord langzichtig in  de Nederlandse taal niet bestaat. Ik kwam het tegen in een boek uit 1798 en het is blijkbaar lang geleden uit onze taal verdwenen. Kortzichtig bestaat wel en heeft helaas een negatieve connotatie gekregen: “Als je niet ver vooruit denkt en daardoor onverstandig handelt”, “Zonder begrip voor anderen”, “De gevolgen van iets niet voorziend” en de Dikke van Dale heeft de volgende omschrijving: “Te weinig rekening houdend met de toekomst of de aard van de situatie”. Waarom bestaat langzichtig niet en heeft kortzichtig alleen een negatieve lading? Wat zouden de voordelen kunnen zijn van kortzichtigheid?

 

Kortzichtigheid is een talent

Ik ken veel mensen, waaronder succesvolle ondernemers, die behoorlijk kortzichtig zijn. Ze zijn niet zo bezig met de toekomst, overzien niet altijd de gevolgen van hun acties en gedragingen, maar zijn wel uitstekend in staat om in het NU te leven. Zij zijn de mensen met een vrije geest, onafhankelijke denkers, outside-the-box, conceptueel en creatief in oplossingen in het moment. De reclamejongens en -meisjes, de softwareprogrammeurs. Kortzichtigheid is een fantastisch talent om te brainstormen, zonder dat je beperkt wordt door allerlei zaken in de context waar je rekening mee moet houden. Dat komt later wel. Kortzichtigen hebben geen training Mindfulness nodig, zij leven al in het moment. Ze houden van een groepsgevoel en zijn maatschappelijk betrokken. Het zijn dan ook mensen die midden in het (groeps-)proces geweldig op hun plek zijn. Snel schakelen in het proces en binnen een groep datgene doen wat nodig is. Samen doelen bereiken door hun creativiteit slim te gebruiken. De Wicky de Vikings en de Pippi’s van deze wereld. Hoe gaaf is het om hen erbij te hebben.

 

Langzichtigen

Als je niet kortzichtig bent dan zou het kunnen zijn dat je langzichtig bent. Ook een prachtig talent! Je bent dan in staat om een beeld te schetsen van de toekomst, je bent erg ambitieus en wil daar komen waar je wilt zijn. De visualisatie van jouw droom, we noemen dat visie. Als je zelf echt gelooft dat je daar daadwerkelijk kunt komen dan ga je anderen overtuigen. Je kunt hen meenemen naar jouw bestemming en geeft hen richting. Daarbij hebben langzichtigen een goed gevoel wat de consequenties zijn van hun acties. Niet dat ze alles overdenken, het is meer intuïtief. Ze hebben vaak een goed overzicht en kijken naar het geheel. Het geheel dat in harmonie gebracht gaat worden. Meestal op gepaste afstand. Vaak filosofisch en idealistisch. Dit zijn de visionairs van onze maatschappij.

 

Valkuil van langzichtigheid

Echter, niet alleen kortzichtigen hebben valkuilen, ook langzichtigen moeten oppassen. Zij kunnen andermans ideeën in een eigen jasje steken. Ze kunnen overdrijven, moraliserend of belerend zijn. Ook worden langzichtigen nogal eens te afstandelijk gevonden, waarbij er neiging is naar hoogmoed en arrogantie. Het kan dan gebeuren dat ze vluchten in een droomwereld of soms zelfs letterlijk vluchten vanuit de angst om geconfronteerd te worden met de harde werkelijkheid.

 

In de samenwerking

In mijn werkveld als Compagnon Coach kom ik vaak 2 samenwerkende zakenpartners tegen, waarvan de één kortzichtig is en de ander langzichtig. Wat daar ontstaat, schetst het volgende beeld:

A is de langzichtige. Hij heeft een droom en is in staat deze te visualiseren als een stip aan de horizon, hier verbeeld als vlag aan het einde van de trap. Hij weet hoe de toekomst (zijn ‘ooit’) eruit ziet en kent zijn bestemming. Hij weet ook dat hij daar kan komen en kan anderen daarin overtuigen en meenemen. Als hij in staat is om vanuit een  backward planning de trap af te lopen, dan wordt zichtbaar wat hij  later nodig heeft en wat mij op korte termijn kan doen of moet laten.

B is de kortzichtige. Leeft dus vooral in het nu en loopt de trap op van beneden naar boven. Hij weet niet exact waar de trap eindigt, maar is daar ook niet zo mee bezig. Hij ziet wel wat hij tegen komt. Wie leeft, wie dan zorgt. Hij komt echter wel in beweging en krijgt zaken voor elkaar.

Wat er vervolgens gebeurt, is interessant. A weet meestal niet waar hij moet beginnen. B weet niet waar het eindigt. Er is geen totaalbeeld van de trap. En dan ontstaat er een soort virtuele mist tussen beiden. A kijkt van hoog naar beneden en is meer daar dan in het nu. B op zijn beurt snapt werkelijk niet waar A zich bevindt. Het is dus zaak om met elkaar te bepalen hoe de hele trap eruit ziet. Hiervoor zijn ook andere talenten nodig, die de compagnons mogelijk zelf in huis hebben, maar mogelijk in huis moeten halen.

 

Wanneer werkt het optimaal?

Als de kortzichtige de visie van de langzichtige concreet kan maken, vullen beide talenten elkaar fantastisch aan. Samen kunnen ze de vertaalslag maken van Missie en Visie naar propositie en concreet concept. De droom wordt dan tastbaar gemaakt. In produkt, dienst of concept. In Sinek’s Golden Circle: Van Why naar What!  De langzichtige helpt de kortzichtige om de bestemming te bepalen en de kortzichtige helpt de langzichtige om de eerste stappen te gaan zetten.  Samen geef je zo vorm aan de gezamenlijke visie. Mooier wordt het leven niet!

Ik wens je veel kijkplezier!

Nieuwe visie op samenwerking

In mijn werk als coach en adviseur ben ik er achter gekomen dat er verschillende manieren zijn om een samenwerking aan te gaan. Met name bij compagnons zie ik dat dit kan leiden tot veel onbegrip, misverstanden en discussies. Dan heb ik het niet over formele samenwerkingsvormen of een juridische vorm. Het gaat veel meer om de drijfveer achter de samenwerking. De intrinsieke motivatie voor de samenwerking.

Angst of passie

Allereerst heb ik gezien dat sommige ondernemers een compagnon zoeken, omdat ze het niet alleen willen doen. Meestal ligt daar eigen angst of onzekerheid onder. Ik sprak laatst de zoon van een oprichter van een bedrijf die zijn vader op gaat volgen. Hij heeft een compagnon op het oog en hem stelde ik de vraag waarom hij het niet alleen wilde doen. Hij heeft visie, strategisch inzicht, natuurlijk leiderschap en zakelijke nuchterheid. Hij onderkende uiteindelijk dat het hem vooral ontbreekt aan zelfvertrouwen, want alle ingrediënten zijn aanwezig om het alleen te doen. Sterker nog, een compagnon heeft eigenlijk geen schijn van kans om op basis van gelijkwaardigheid naast hem te komen staan. Hij zal altijd kapitein van zijn schip blijven.

Het gaat dus vooral om de echte wil om samen te werken. Vaak beginnen compagnons of partners vanuit een goed idee, een kans in de markt of een gezamenlijke wens om zich te onderscheiden. De vraag is daarbij altijd of er goed is nagedacht over de echte drijfveren en of die op elkaar zijn afgestemd. Gisteren verwoordde een ondernemer de druk op zijn compagnon-schap nog mooi: “We zijn verliefd geworden, maar net iets te snel getrouwd.”

 

Drie drijfveren

Bij ondernemers die ik goed heb leren kennen, zie ik grofweg 3 drijfveren voor samenwerking:

1. Teamplayer: Aanbodgestuurd, de echte samenwerkers met de wil tot samenwerken
2. Handelsman: Vraaggestuurd vanuit de markt, klantbehoefte, kansen
3. Bereiker: Vraaggestuurd vanuit de toekomst, collectieve ambitie/missie/doelen

 

Ad 1) De Teamplayer

De echte teamplayers herken je vooral aan de echte wil om iets samen te doen. Vaak begint het met de samenwerking en worden er samen ideeën ontwikkeld en gelanceerd. De beste manier om een teamplayer te onderscheiden, is op het moment dat hij onder druk staat. Onder druk gaat een teamplayer namelijk op zoek naar de samenwerking. Mooie film die dat laat zien, is Apollo 13 met Tom Hanks. Een zuurstoftank ontploft in de raket en er is nog maar voor een klein kwartier zuurstof aan boord. Om zo snel mogelijk weer zuurstof te krijgen en  zo te kunnen overleven wordt er een beroep gedaan op het team om door een uitstekende samenwerking en een grote mate van inventiviteit een filter te maken van reserve onderdelen. Juist dan komen de teamplayers duidelijk naar voren.

Begin vorig jaar was ik voor een teamanalyse bij 5 partners, waarvan er 2 echte teamplayers waren en de andere 3 niet. De reactie op mijn visie op samenwerking: “Dat klopt wat jij zegt, als wij onder druk komen staan dan zoeken er 2 elkaar op en die andere 3 gaan naar hun eigen kantoor, doen de deur dicht en gaan zelfstandig aan de slag”.

De teamplayer begint dus vanuit de samenwerking en zet van daaruit producten of diensten in de markt. Dit is aanbodgestuurd en meestal worden deze samenwerkingen meteen geformaliseerd.

 

Ad 2) De Handelsman

De handelsman (of -vrouw uiteraard) kijkt vooral naar kansen in de markt en gaat van daaruit kijken of hij de behoeften en de vraag alleen in gaat vullen of dat hij de samenwerking opzoekt.

Ik ben zo’n handelsman en werk bijvoorbeeld graag samen met Lars. Lars werkt ook als zelfstandige en is aangesloten bij een club zelfstandigen, die een samenwerkingsverband hebben (Lars is teamplayer). Lars heeft echter talenten die ik niet heb en soms vraagt de markt om een combinatie van onze kwaliteiten. Ik ben meer de man met de helicopterview, het overzicht en de blik op de toekomst. Lars kan veel beter inzoomen, heeft oog voor details, procedures en processen. Lars is concreet, ik ben abstract. Lars slaat dingen plat, waarvan ik niet wist dat ze plat konden zijn. De combinatie maakt ons een krachtig koppel. We werken dus vaak samen, maar altijd vanuit de vraag van één van onze klanten en ook voor de tijd die nodig is. Daarna drinken we een biertje, eten een lamsrackje en ieder gaat weer zijns weegs.

Een handelsman zal de samenwerking ook vaak formaliseren als de marktvraag zo groot is dat deze vorm van samenwerking duurzaam kan zijn, maar kiest er ook vaak voor om het ‘vrijblijvender’ te doen als het incidenteel gebeurt.

Ad 3) De Bereiker

De teamplayer en de handelsman hebben gemiddeld een grotere intrinsieke motivatie om samen te werken dan de bereiker. Deze derde kom je echter in ondernemersland vaak tegen. Een ondernemer is nou eenmaal graag zelfstandig, heeft een eigen wil, hecht vaak veel waarde aan vrijheid en is soms ook nog behoorlijk eigenwijs. Dat zijn niet per definitie eigenschappen die zich lenen voor samenwerkingsverbanden.

Toch zie ik gelukkig ook dat compagnons vanuit deze drijfveer samen heel succesvol kunnen zijn. Datgene wat hen gezamenlijk drijft, is dan vervat in een collectieve ambitie (verder weg) of in ieder geval in collectieve doelstellingen (iets dichterbij). Als de partners weten wat ze willen bereiken en daarover de afstemming blijven zoeken, dan kan dat heel succesvol zijn. De wijze waarop de gezamenlijke doelen bereikt worden, kan dan van ondergeschikt belang zijn.

Als dat niet zo is, dan kan het zijn dat er nog maar weinig is wat partners bindt. Ik hield eens de samenwerking van 2 compagnons tegen het licht en stelde hen individueel de volgende vraag: “Wat hebben jullie samen?” “Dit bedrijf” antwoordden beide heren onafhankelijk van elkaar. “Meer niet?” vroeg ik. “Nee, eigenlijk niet.” kreeg ik van beiden als antwoord. Ik vroeg ze of ze daarmee niet een klein beetje ‘voor de kinderen bij elkaar bleven’. Het was even stil aan de andere kant, maar dit inzicht heeft uiteindelijk geresulteerd in een scheiding van beide mannen en ze zijn ieder hun eigen pad gaan volgen. Overigens met veel plezier en in goede harmonie!

 

Samenwerken?

Een combinatie van bovenstaande 3 drijfveren is uiteraard mogelijk. Zowel binnen jezelf als binnen het compagnon- of partnerschap. Ook dat kan werken, maar het is wel wenselijk om te weten hoe iedereen in de wedstrijd zit. Een teamplayer kan zich bijvoorbeeld enorm storen aan een bereiker en omgekeerd als de onderliggende drijfveren niet bekend zijn.

Hoe kom je achter jouw drijfveer? Natuurlijk helpt het al enorm om eens met elkaar in gesprek te gaan over deze drijfveren. Waarin herken je jezelf het meest en waarin degene(-n) waarmee je samenwerkt? Hoe kun je dat verenigen? Verder kan een persoonlijkheidsmeting, een compagnonscan of een teamanalyse uitkomst brengen. Ik help je daar graag bij!

http://www.vertrouwopcompas.nl

http://www.compagnoncoach.nl

Wat bomen je kunnen vertellen

Een aantal maanden geleden was ik met een klant in de duinen voor een mooie wandeling. Laten we haar voor het gemak Karin noemen. Ik kende haar net en we bespraken wat haar zoal bezig hield. Ze vertelde dat ze erg hard aan het werk was en daarnaast ook een gezin had met een man en 3 kinderen. Een druk huishouden naast een drukke baan. Ze vond het lastig de balans te vinden.

Tijdens de uitgebreide kennismaking vroeg ik haar om rond te blijven kijken en een boom te vinden die haar aansprak. Ze gaf meteen aan een grote, dikke eik te willen vinden. Een eik staat voor doorzetten, hard werken, levenskracht en authenticiteit. Karin herkent deze eigenschappen ook in zichzelf.

Na verloop van tijd kwamen we de eik tegen. Mijn ervaring is dat je niet hoeft te zoeken, de boom dient zich onderweg wel aan.

De eik stond tegen een heuvel aan tussen vele andere bomen en struiken. Karin liep de heuvel af en ging onderaan de boom staan. De eik had grote takken die wijd uitliepen naar alle kanten. Onderin zaten wat dode takken. Op mijn vraag wat deze voor haar symboliseerden gaf Karin aan dat ze die wel herkende; littekens uit haar verleden. Er lagen ook al takken naast die afgestorven waren. “Dat heb ik al losgelaten”, zei Karin.

Om de eik stonden veel kleine boompjes. “Mijn vrienden en familie en vooral mijn kinderen”, Karin vertelt over de liefde die ze geeft en krijgt en hoe graag ze voor haar man en kinderen zorgt.

Ik merk op dat een tak tegen een jonge boom aangroeit. De dunnere boom is geen eik. “Dat is duidelijk mijn oudste zoon, die is anders”, weet Karin mij te vertellen. “Hij is ook wel een beetje een zorgenkind en ik realiseer me dat ik me wel eens teveel om hem bekommer. Misschien moet ik hem wel wat meer loslaten”. Een mooi inzicht!

We lopen omhoog en Karin gaat onder de boom staan. We staan nu aan de andere kant van de boom. Ik vraag aan haar of ze hem aan zou willen raken. Ze schiet in de lach en zegt: “Deze kant is veel vrouwelijker, van die dikke billen. Mooi rond.” Ze loopt weg en zegt: “Het is hier wel wat donkerder”. Ik vraag haar te stoppen: “Hoor je wat je zegt?” vraag ik haar. Enigszins verbaasd kijkt ze me aan en valt even stil. “Hoe is het met jouw vrouwelijke kant? Is die ook onderbelicht?” Mijn vraag raakt haar zichtbaar en terwijl ze een paar tranen wegpinkt, vertelt ze me dat ze inderdaad vooral voor anderen aan het zorgen is. Op haar werk, thuis en in haar familie. Ze realiseert zich dat ze weinig aandacht heeft voor zichzelf en dat het al lang geleden is dat ze zich op en top vrouw voelde. Te lang geleden!

Ze pakt haar GSM en maakt een foto van de vrouwelijke kant van de boom: “zo dat kan ik niet meer vergeten”, zegt Karin zelfverzekerd, “hier wil ik wel iets mee”. Ik vraag haar of ze ook nog een foto wil maken van de andere kant van de eik, de kant die we als eerste gezien hebben. Ze loopt weg en roept lachend: “Nee, die kant ken ik onderhand wel”.

Ik bedank de boom voor de inzichten en loop achter Karin aan het bos uit.

(Mooie symboliek is dat een Eik ‘krachtig en moedig zijn mannetje’ staat en dat Karin daarin misschien wel teveel is meegegaan).

(Zie voor wandelcoaching: http://www.vertrouwopcompas.nl)

Op zoek naar de koning.

Er was eens een dwerg. Zijn naam was Noren. Noren was niet zomaar een dwerg, hij was een viking-dwerg. Je kent ze wel: klein van stuk, een helm met 2 hoorns, grote bonten laarzen, een strijdbijl die je met 2 handen vast moet houden, een lange baard met 2 vlechten en een rugzakje met gereedschap om vallen onschadelijk te maken. 

Op een dag wordt Noren bij de dwergenkoning geroepen. “Noren”, spreekt de koning serieus. “Ik heb niet lang meer te leven en ik vraag jou om op zoek te gaan naar de nieuwe koning. Neem 4 van mijn beste mannen mee en reis naar het Domein Alkibar, alwaar je de koning zult vinden”.  Noren schrikt van de opdracht. Hij weet dat het Domein Alkibar ver van huis ligt en dat de reis vol zal zijn van gevaren. Hij weet dat het geen zin heeft om tegen te stribbelen en gaat naar de Taveerne om de 4 beste strijders van de koning op te zoeken. Een dag later gaan zij op weg.

De reis is inderdaad lang en onderweg treffen zij alle seizoenen met alle weerstypen die daarbij horen; regen, zon, hagel, sneeuw, wind, storm, extreme hitte en gigantische kou. Ze trekken door dalen en over bergen, bossen, woestijnen, moerassen, rotsen en grasland. Ze passeren rivieren, meren, vennen en zeeën en komen de meest afzichtelijke wezens tegen. Ze verslaan fimirs, orks, kobolden, chaos-krijgers, draken en skeletten. De reis eist zijn tol en na maanden komt Noren in zijn eentje aan in het Domein Alkibar. Zijn 4 metgezellen overleven de barre tocht niet.

In Alkibar wordt het weer er niet beter op. Noren sjokt door de metershoge sneeuw en bereikt met zijn laatste krachten het gebergte waar hij de nieuwe koning zou moeten vinden. Hij komt bij een grot en sleept zich naar binnen. Gelukkig is de sneeuw hier minder hoog en kan hij wat gemakkelijker lopen. De grot bestaat grotendeels uit ijs en Noren loopt door de hal die door de weerspiegeling van het ijs toch nog behoorlijk licht is. Na wel een kilometer lopen, komt Noren in een grote hal. Hier zou de nieuwe koning moeten zijn. Noren kijkt om zich heen, ziet verder niemand en realiseert zich dat hij alleen is. Ontdaan, teleurgesteld en vol ongeloof stort hij ter aarde. Maanden onderweg geweest voor NIETS!

De kleine dwerg staat op en kijkt nog eenmaal desolaat rond in de grote ijshal. Door zijn tranen heen ziet hij in de reflectie van het ijs zichzelf wel 1000 keer terug. Hij kijkt omlaag en nog eens recht voor hem in de spiegeling. Ineens dringt het tot hem door………….

 

Hij heeft de nieuwe koning gevonden!

 

 

 

 

 

 

(Vrij vertaald naar de stripboeken van Chevalier en Ségur/Uitgeverij Delta)

Gelijkheid is niet gelijk aan gelijkwaardigheid

 

Gelijkheid is niet gelijk aan gelijkwaardigheid

“Grondwet, Artikel 1:  Allen die zich in Nederland bevinden, worden in gelijke gevallen gelijk behandeld. Discriminatie wegens godsdienst, levensovertuiging, politieke gezindheid, ras, geslacht of op welke grond dan ook, is niet toegestaan.”

Hoe gelijk is deze gelijkheid eigenlijk binnen onze samenleving? Hoe rechtvaardig is dit? En wat is dan eigenlijk gelijkwaardigheid?

In zowel opvoeden van kinderen als in het aansturen van medewerkers worden de begrippen gelijkheid en gelijkwaardigheid regelmatig door elkaar gehaald. De gelijkwaardigheid zit juist vaak in een ongelijke behandeling. Deze ongelijke behandeling kan juist heel rechtvaardig zijn. Een medewerker die van meerwaarde is voor de organisatie mag best een andere behandeling krijgen dan iemand die ‘gewoon’ zijn werk doet of er de kantjes van af loopt. De ene persoon is bijvoorbeeld ook gevoeliger voor complimenten dan de ander. De medewerker bepaalt uiteindelijk hoe de leidinggevende leiding geeft. Situationeel leiderschap noemen we dat dan, leiderschap dat uitgaat van gelijkwaardigheid, niet van gelijkheid.

Ik ken een jong ICT-bedrijf in Eindhoven dat 9 eigenaars en daarmee ook 9 medewerkers kent. Gelijkheid staat daar hoog in het vaandel. Eenieder heeft 11.11% van de aandelen en deelt gelijkmatig in de winst. Toch heeft deze gelijkheid een keerzijde. Ze willen niet allemaal hetzelfde werk doen. Ze vinden namelijk niet allemaal hetzelfde leuk. Twee vinden het bijvoorbeeld heel leuk om te netwerken en andere mensen te ontmoeten. De andere 7 doe je daar echt geen plezier mee. Als ze alle 9 zouden deelnemen aan een netwerkontbijt dan hebben er 2 het naar hun zin en 7 niet. Is dat gelijkheid?

In de ontwikkeling van talent is het dus helemaal belangrijk om te begrijpen dat we allemaal verschillend zijn. Er bestaan verschillende leermethoden die bij verschillende personen al dan niet aanslaan. Hoe wil je leren? Door zelf te lezen? Door college te volgen? Door dingen te doen en uit te proberen? Of een combinatie?

Wat ik ook heel duidelijk zie, is de verschillen in hoe je überhaupt naar de wereld kijkt. Ben je meer een onderzoeker of zoek je meer het overzicht? Ben je meer met de toekomst bezig of meer met vandaag? Hoe stel je jouw grenzen, via discipline of meer vanuit het stellen van doelen? De uniciteit van de mens is niet te vangen in een uniform systeem dat uitgaat van gelijkheid.

Gelijkheid zou je eigenlijk meer moeten kunnen meten aan de hand van de mate van succes en geluk. Als iedereen zijn leven waardeert met een 8, dan zou er sprake zijn van gelijkheid. Iedereen voelt zich even gelukkig, wat dat dan ook mag zijn voor iedereen. Er is GEEN waarheid namelijk, we hebben allemaal onze eigen waarheid. Dus ook onze eigen perceptie van ons geluk.

 

Alleen zonder oordeel kan gelijkwaardigheid bestaan 

Gelijkwaardigheid blijft echter ook heel lastig binnen onze samenleving. Ik kom in mijn werk als coach en adviseur ook veel ondernemers tegen die worstelen met gelijkwaardigheid. Dit komt in twee vormen voor; ze voelen zich kleiner dan de ander OF ze voelen zich groter dan de ander. Vaak gebeurt ook nog beide, afwisselend van elkaar, waardoor bijzondere relaties of communicatiepatronen ontstaan.

De ondernemers die van nature geen verkopers of netwerkers zijn, kunnen zich tijdens verkoopprocessen nog wel eens afgewezen voelen. Koude acquisitie is helemaal eng en na 3 telefoontjes zonder succes wordt er weer snel overgegaan tot de orde van de dag. Ze stellen zich dan bewust of onbewust kleiner op dan de prospect. In verkoopgesprekken met klanten kan dit ook gebeuren, zeker als de klant in kwestie rap van tong is, mondiger is of misschien wel vanuit eigen onzekerheid zichzelf behoorlijk laat gelden. Naast het gevoel voor afwijzing en jezelf klein voelen kan het ook gebeuren dat het gedrag van de klant tegen-gedrag oproept. De ondernemer gaat zichzelf ook overschreeuwen en verzamelt een hele hoop (non-)argumenten om de klant te overtuigen. De hanen staan dan tegenover elkaar, want de één blaast zich nog groter op dan de ander. De onderliggende angst bij beiden is dat ze niet als gelijkwaardig gezien worden.

Binnen een hiërarchische structuur is het ook regelmatig spannend. Er is geen gelijkheid in functie vanuit hiërarchisch oogpunt, maar er zou eigenlijk wel gelijkwaardigheid moeten kunnen bestaan van mens tot mens. De functie wordt daarmee soms misbruikt. Personen voelen zich persoonlijk aangevallen en er vindt verwarring plaats tussen Mens en Functionaris. De één voelt zich beter dan de ander. Op basis waarvan? Op basis van de functie op je visitekaartje? Wie is van wie afhankelijk? En waarom?

De Roos van Leary is een mooi instrument om zogenaamd “onder-gedrag” en “boven-gedrag” zichtbaar te maken. Ik werk daar regelmatig mee en dat verheldert enorm. Naast ongelijkwaardigheid binnen een relatie of binnen de communicatie maakt het ook nog zichtbaar of er sprake is van zeer IK-gericht gedrag of juist meer van WIJ-gericht. Samenwerken vanuit gelijkwaardigheid is niet alleen veel leuker, maar bovenal veel effectiever.

De gevoeligheid voor gelijkwaardigheid/ongelijkwaardigheid ontstaat meestal al vroeg in de jeugd en blijft ons achtervolgen. Het wordt aan de ene kant een soort verdedigingsmechanisme naar anderen toe, maar als je er zelf mee geconfronteerd wordt dan voelt dat heel onplezierig en kun je er echt last van hebben. Meestal “verdedigen” we onszelf door onszelf groter te maken en voelen we ons onprettig als iemand dat bij ons doet. Waarom doen we dat onszelf aan?

Zolang we onszelf groter maken, zullen we ons klein blijven voelen! Alleen als we leven vanuit gelijkwaardigheid zullen we ons gelijkwaardig voelen. De oplossing hiervoor is het uitstellen van je oordeel. Zonder oordeel hoef je jezelf niet groter te voelen dan de ander. Zonder oordeel hoef je jezelf dus ook niet kleiner te voelen dan de ander. Wij ontmoeten iemand en voelen ons beter of minder dan een ander en hoppa…..het is alweer gebeurd. Wanneer we de ander kunnen waarnemen zonder oordeel dan kun je hem of haar zien als gelijkwaardig en de kans is heel groot dat dit andersom ook gebeurt. Misschien niet meteen, maar meestal gebeurt het wel heel snel.

Voel je jezelf regelmatig klein en minder dan een ander? Waarom zo streng voor jezelf?

Voel je jezelf vaak beter dan de ander? Kom dan eens terug op aarde en ga eens op zoek naar het talent bij de ander. Je zult je verwonderen!

En verwonderen geeft meer energie dan (ver-)oordelen of verontwaardiging!

Ben je benieuwd hoe dit bij jou werkt? Laten we eens afspreken:V.O.C. Vertrouw op Compas

Processen zijn voorspelbaar.

Sinds 13 maart 2016 mag ik mijzelf Enneagram Professional Coach noemen. Degenen die het Enneagram kennen, hebben er vooral kennis mee gemaakt vanuit de gedragstypen die in het model zitten.  Minstens zo interessant is het Procesmodel van het Enneagram. Hiermee maak je processen namelijk voorspelbaar.

                       

 

 

 

 

 

 

 

Enneagram als Procesmodel                                                                                                                         Het proces start op punt 9 en eindigt daar ook weer. Punt 9 is het punt van ontspanning en er is een invloed van buitenaf voor nodig voordat je in beweging komt. Dit is al handig om te weten. Het proces van het “product” loopt buitenom, maar het proces van de “producent” loopt binnendoor! Dat was voor mij een fantastische ontdekking! De door een kok te bereiden maaltijd volgt braaf de stappen 9 tot en met 9, maar het proces van de kok zelf gaat over maar liefst 19 stappen. Binnendoor dus!

Invloed van buitenaf                                                                                                                                       Er zijn 3 invloeden van buitenaf, die je NIET kunt negeren. Dat was ontdekking nummer 2. De eerste invloed is die op punt 9. Je bent in ontspanning en ergens ontstaat een gevoel van onvrede. Je besluit in actie te komen en gaat naar punt 1; “Wat wil ik?”. Punt 2 heeft vooral te maken met de vragen “Wat heb ik nodig?” en “Geloof ik dat het kan?”. Punt 3 is de tweede invloed van buitenaf. Je hebt een idee of een plan en je gaat onderzoeken of je het ook daadwerkelijk ten uitvoer gaat brengen. Daarvoor is ook onderzoek nodig binnen je relatienetwerk, je vrienden of familie. Je krijgt hoe dan ook feedback, anders stagneert het proces! Punt 4 is het punt van emotie, maar ook van creatie. Hier krijgt het idee of plan nog meer vorm. Maar nog steeds immaterieel! Om het ECHT te gaan doen, moet je naar punt 5. Tussen 4 en 5 zit een denkbeeldige kloof, die maar weinig mensen ook daadwerkelijk oversteken. Het is eng, spannend, moeilijk en houdt veel mensen tegen. Juist om deze kloof over te steken, is het enorm handig dat je als “producent” binnendoor kunt. Je maakt de stappen daardoor namelijk kleiner of in ieder geval overzichtelijker. Wanneer je op punt 5 daadwerkelijk in actie komt en gaat werken of handelen dan wordt het idee of plan ook echt materieel. Je bent aan het creëren! Op 6 is het derde en lastigste punt van invloed van buitenaf. Nu vindt iedereen er wéér wat van. Maar….waar op punt 3 de feedback nog als een duwtje in de rug voelde, wordt de feedback op punt 6 vaak minder positief ervaren. Zeker als je de feedback als persoonlijke kritiek oppakt. Hier haken mensen vaak toch nog af in hun proces. Er is niet alleen doorzettingsvermogen vereist, maar vooral incasseringsvermogen. Wanneer je echter in staat bent om de feedback op punt 6 juist te gebruiken en te ontvangen als cadeautjes, DAN kom je op punt 7; het punt van verfijning. De hierboven genoemde kok voegt dan bijvoorbeeld nog iets toe aan de maaltijd, omdat iemand zei dat de maaltijd nog iets nodig had.  Door deze verfijning ben je in staat om je doel te bereiken op punt 8 en ook daadwerkelijk te gaan waarderen dat je het gehaald hebt.

Maak het proces af!                                                                         Wij zijn gewend om te denken dat het klaar is bij het bereiken van het doel. Dat is echter niet zo. Het is nog niet klaar. Ook hier helpt de weg binnendoor in het Procesmodel van het Enneagram. Je loopt namelijk als “producent” binnendoor via 5 en 7 naar 9 waar het proces eindigt. Een nieuw proces start pas weer als er bij 9 door een invloed van buitenaf weer een gevoel van onvrede ontstaat. Ontdekking nummer 3!

Benieuwd hoe het werkt? Laten we dan eens afspreken!

Vertrouw op Compas

Vertrouwen in elkaar is de basis voor een succesvolle samenwerking

Ik heb een tijd gewerkt voor 5 aandeelhouders die samen een nieuw bedrijf waren gestart. Vanuit enthousiasme en gezonde ondernemersgeest was door één van de aandeelhouders een nieuw concept gevonden dat in Nederland geëxploiteerd kon worden. De overige 4 ondernemers zagen er brood in en stapten in. Al gauw kwam ik erachter dat er eigenlijk weinig basis was gecreëerd om te kunnen spreken van een succesvolle samenwerking.

Allereerst was er geen Business Plan. Er was een globale begroting, maar concrete duidelijkheid over het te bereiken resultaat was nooit aanwezig. Algemene en te positieve prognoses werden algemeen geaccepteerd. Uiteindelijk is er een Business Plan geschreven, maar de uiteindelijke resultaten werden vooral van afstand gevolgd.

De voorzitter van de aandeelhouders werd doorgeschoven naar de rol van operationeel aanspreekpunt, maar kreeg geen duidelijke verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Hij kon dus doen wat hij dacht dat goed was en er was ook geen controle op zijn werkzaamheden.

Ook een gevoel van commitment ontbrak. De tweewekelijkse aandeelhoudersvergadering werd braaf bezocht door allen, maar daar bleef de betrokkenheid dan ook vaak bij. De vestigingen die werden geopend werden zelden tot nooit bezocht, maar buiten de vergaderingen was de betrokkenheid naar elkaar minimaal.

Langzaam leek het er ook op dat er wel wat dubbele agenda’s waren. Er lagen lijntjes tussen individuele aandeelhouders die voor de anderen niet of nauwelijks bekend waren. Op het moment dat dit bekend werd , was er niemand die een ander erop aan wilde of durfde te spreken.

Belangrijkste reden: GEEN vertrouwen onderling.

Tijdens een aandeelhoudersvergadering waarbij ik aanwezig was, besloot ik een aantal vragen te stellen*:

• Weten jullie welk resultaat je wilt behalen en welke doelen je nastreeft?
• Wie is waarvoor verantwoordelijk en worden deze verantwoordelijkheden ook genomen
• Hoe is de betrokkenheid naar elkaar en naar de organisatie
• Worden alle zaken besproken die besproken zouden moeten worden en spreken jullie elkaar aan?
• Hoeveel vertrouwen is er? In het concept, maar vooral in elkaar?

Bij alle vragen bleef het oorverdovend stil.

Als er geen vertrouwen is, dan gaan de teamleden elkaar geen oprechte feedback geven. Er ontstaat dan nooit echte betrokkenheid naar elkaar, naar het team en naar het gezamenlijke doel. Verantwoordelijkheden worden ontlopen en er is onvoldoende focus op het resultaat en onvoldoende duidelijkheid over de gezamenlijke doelen. Een plezierige en succesvolle samenwerking is dan nog ver weg.

Inmiddels is 1 van de aandeelhouders vertrokken en is een General Manager aangesteld en lijkt het tij te keren. Er is meer duidelijkheid en meer focus op het resultaat. Vraag blijft hoe het gesteld is met het vertrouwen binnen de organisatie. Ik wens ze daarin veel wijsheid!

(* zie: “The five dysfunctions of a team – Patrick Lencioni”)

Wat is jouw sprookje?

Een sprookje wordt tegenwoordig vrijwel altijd geassocieerd met verhaaltjes voor kinderen, die ouders aan hen voorlezen, maar ook wij volwassenen kunnen veel leren van sprookjes. Met name over onszelf. Wat is bijvoorbeeld jouw favoriete sprookje?

Mijn favoriete sprookje is al van kinds af aan Alice in Wonderland. Met name de absurditeit van alles wat er in het verhaal gebeurt, vind ik nog altijd geweldig. 

Ik ontmoette recent een drama-therapeute (Yvonne Simons) en die vroeg mij wat mijn favoriete sprookje is en uiteraard antwoordde ik zonder aarzelen: “Alice in Wonderland”. Haar reactie: “Oh, jij vindt het gaaf om je te verwonderen”. “Dat klopt”, zei ik. We onderzochten samen de mooie kanten van het verhaal en van Alice in het bijzonder. De verwondering van Alice, de absurditeit en het avontuurlijke vind ik waanzinnig, maar ook van de kinderlijke onschuld kan ik enorm genieten.

Ineens vroeg Yvonne: “Maar wat zegt het over jouw schaduwkanten?” Oei, die had ik even niet aan zien komen.

Vanuit mijn eigen interesse in persoonlijke ontwikkeling en ook binnen mijn werk als coach heb ik me de laatste jaren behoorlijk verdiept in de belevingspsychologie van Carl Gustav Jung en daarmee ook steeds meer in zijn gedachtegoed over schaduwgedrag.

Ik realiseerde me echter meteen dat ik mezelf ook wel herkende in een aantal minder positieve eigenschappen van Alice. Ze heeft, zowel lichamelijk als emotioneel, behoorlijke pieken en dalen en ze kan ook wel wat ongeduldig zijn. Alice wordt dan wat narrig, zeg maar.

Het ging bij de schaduwzijde echter niet alleen over Alice. Het konijn dat haast heeft omdat hij te laat is, houdt mij ook een spiegel voor. Ik was vroeger zeer regelmatig te laat.

En wat te denken van de Hartenkoningin. Als zij haar zin niet krijgt, dan is ze niet te genieten. Uit angst om de controle te verliezen, misbruikt ze haar positie om onmogelijke zaken toch naar haar hand te zetten, zoals het rood verven van alle, oorspronkelijk, witte rozen. Gewoon omdat ze rood MOETEN zijn. Ik kon vroeger ook nog wel eens doordrammen om dit soort ‘absurde’ zaken voor elkaar te krijgen. Over-controlerend en drammerig zijn ook mijn schaduwkanten binnen de persoonlijkheidsanalyse Me. waar ik mee werk. De Hartenkoningin is daarmee dan ook de personificatie van mijn schaduw. Interessant!

Ik heb Yvonne gevraagd om samen met mij te onderzoeken wanneer mijn mooie ‘Alice’ omslaat in de harteloze ‘Hartenkoningin’. We hebben samen mijn favoriete scene gespeeld; de meer dan absurde Teaparty met de gekke Hoedenmaker en de Maartse Haas. Tijdens het spelen van mijn rol als Alice kwam ik erachter dat de mooie, bijna kinderlijke, verwondering in mij op enig moment omslaat in verontwaardiging en daarna kan dat in het echte leven zomaar overgaan naar boosheid of woede. We hebben de scene herhaaldelijk gespeeld om te kijken op welke manier ik mijn verwondering vast kon houden. De verontwaardiging ontstaat op het moment dat ik de controle dreig kwijt te raken. Dan gaat mijn eerste reactie “grappig” over in “dit gaat helemaal nergens over”.

Bij de vierde keer dat ik als Alice aan kwam lopen en Yvonne mij als volleerde Gekke Hoedenmaker tegemoet trad, ben ik mee gaan doen met de gekte en zo kon ik ECHT connectie maken met haar. De situatie die toen ontstond, was heel mooi. We hebben vreselijk gelachen en toen ik weer doorliep naar het kasteel van de Hartenkoningin riep de Hoedenmaker mij na dat ik op moest passen voor de kasteelbewoonster. We waren vrienden geworden.

Als ik nu geconfronteerd wordt met absurde zaken of met ongeremde boosheid en drammerigheid vanuit (over-)controle dan kan ik daar vooral verwonderd naar kijken. Zonder oordeel en zelfs met enige compassie. Mijn verwondering helpt mij enorm om in mijn rol als coach en adviseur helder te blijven waarnemen en de juiste vragen te blijven stellen.

Ik ben dan ook heel dankbaar voor wederom een verdieping van inzichten in mijzelf. Mijn mooie verwonderende kant, waarbij ik vanuit oprechte interesse en mildheid naar mensen kan blijven kijken. Maar ook mijn schaduwkant, die steeds meer in het licht komt te staan. Het was ook Carl Gustav Jung die zei dat je jezelf pas ECHT kunt leren kennen als je je schaduw leert kennen.

Wat is jouw favoriete sprookje?

Gaaf om samen te onderzoeken wat het over jou zegt!

Als je ervoor openstaat!

Vertrouw op Compas

Netwerken vanuit vertrouwen: waar gunnen gunnen blijft.

Netwerken is erg populair en veel ondernemers en lieden in de verkoop varen er wel bij. Het lijkt wel alsof er dagelijks netwerken bijkomen. Je ziet door de bomen het bos niet meer.

Allereerst is het daarbij belangrijk te kiezen voor een netwerk waarmee je jouw doelstellingen kunt halen. Ga je netwerken voor significant meer omzet of om geïnspireerd te worden en van elkaar te leren of heb je nog andere doelen. Wil je jouw bestaande netwerk onderhouden of vooral nieuwe mensen leren kennen. Door jezelf regelmatig aan te melden of uit te laten nodigen, kun je op een gegeven moment een juiste keuze maken.

Naast het zakelijke doel is het ook goed om te kijken of het bij je past. Niet alleen of je netwerken in zijn algemeen leuk vindt, maar ook op welke wijze je wilt netwerken.

Ikzelf ben lid van Netwerk Brabant, Regio Business en Business Open Welschap. Alle drie hebben ze voor mij een ander doel en ik weet met welk doel ik er heen ga. Wat ze echter gemeen hebben is de gemoedelijkheid die mij past. Zaken doen met mensen waarmee je graag zaken doet. Ik beveel relaties aan die ik ook echt aan zou willen bevelen. Niet alleen omdat ze aardig zijn, maar bovenal dat ze toegevoegde waarde kunnen hebben voor een andere relatie. Ik gun mijn netwerk mijn netwerk, maar wel vanuit de juiste kwaliteit en expertise. Belangrijk daarin vind ik dat ik netwerk vanuit zelfstandigheid, (keuze-) vrijheid en intrinsieke motivatie. Helaas is dat bij sommige netwerkclubs wel eens anders.

Vrijwel iedereen kent BNI wel. Een netwerkontbijtclub die elke week op dezelfde dag bijeenkomt om 6.45 uur, waarbij ieder lid de andere leden ondersteunt in het doen van zijn of haar business. Niets mis mee. Ik ben zelf wars van omzetbriefjes, aanbevelingen in drievoud (ter controle!) en een woord als testimonial, maar dat zegt misschien wel meer over mij dan over het systeem. Ik vind dat allemaal net iets te Amerikaans, net iets teveel druk op de ketel en te weinig vanuit intrinsieke motivatie en het elkaar echt gunnen.

Laatst kwam ik bij een ander netwerk waar ik de naam niet van zal noemen. Hier ging er nog een tandje bovenop. Het begon ook om 7.00 uur, dus vereiste tijd van aanwezigheid was 6.45 uur sharp. De groep was groot en eigenlijk te groot voor de ruimte. Op zich knap dat er zoveel mensen vroeg uit de veren waren om elkaar te kunnen zien. Om 7.00 uur precies werd er gestart en alle leden kregen exact 50 seconden om hun pitch te doen; wie ben ik, wat doe ik en waar ben ik naar op zoek. In het scherm waarop alle logo’s netjes werden gepresenteerd liep een klok mee en als de tijd om was dan ging er (toch wel een heel irritant) geluidje af om het lid te verwittigen dat de tijd om was. In dit voorstelrondje werd door enkele leden kenbaar gemaakt dat de ruimte te klein was, er te weinig koffie was en dat het erg warm was in de zaal. En je hebt maar 50 seconden voor je pitch! De eerste 10 seconden waren al verdampt voordat we wisten wie de persoon in kwestie was, laat staan dat we wisten wat hij of zij eigenlijk kwam doen op dit onchristelijke tijdstip.

Helemaal wonderlijk werd het toen één van de leden een 10-minutenpresentatie startte. Hij bleek mede-bestuurslid en wilde het niet over zijn eigen bedrijf hebben, maar over de prestaties van de leden ten opzichte van elkaar. Wat er toen gebeurde, tart iedere verbazing. Alsof we plotseling in een Salesvergadering zaten waarbij een zelfingenomen Sales Manager ons, mislukte verkopers, even de les kwam lezen. Het lag uiteraard niet aan hem, maar aan de minkukels die voor dag en dauw waren opgestaan om daar te horen hoe erg ze gefaald hadden. Gefaald als commerciant, als ondernemer, maar misschien zelfs wel als mens. De omzetten werden met elkaar vergeleken, het aantal afspraken, het aantal bezoeken aan de netwerken en hoe we hiermee om wilden gaan. Er ontstond een discussie over wie er vanuit zijn business meer in het voordeel was, dat je geen appels met peren moest vergelijken en dat het zeker geen onwil was. De aanval van de spreker werd gepareerd met allerlei verdedingsmethoden van de overige leden.

Ik vroeg of ik als gast iets mocht toevoegen aan de discussie. Gelukkig. Dat mocht! “Allereerst” sprak ik “zit ik me als gast te bedenken waarom ik deelgenoot ben van deze discussie. What’s in it for me? Is het niet handiger om deze discussie voort te zetten met enkel de leden. En als ik al de vraag zou willen beantwoorden ‘What’s in it for me’ dan kan ik hem waarschijnlijk alleen maar beantwoorden met ‘Hier wil ik niet bijhoren’. Jullie doen jezelf daarmee enorm tekort!” Als laatste wilde ik ze graag nóg iets meegeven: “Voor mij zijn er maar 2 afdelingen op de wereld; de afdeling Angst en de afdeling Liefde. Ik ben van de afdeling Vertrouwen en die valt onder de afdeling Liefde.

Ik zou jullie willen adviseren om deze discussie vanuit liefde voort te zetten zonder de gasten. Als je vanuit liefde en vertrouwen het gesprek verder voert dan zul je zien dat de discussie een dialoog wordt met een constructieve opbouw en een, voor alle partijen, bevredigend en helder resultaat”. Ik heb aangeboden om als externe procesbewaker deze dialoog graag te willen begeleiden. Ik ben benieuwd of ik nog ooit iets ga horen.

Een eerdere blog  Controle is goed, vertrouwen is beter past ook in deze context. Ik wil netwerken vanuit vertrouwen. Vanuit de overtuiging en het vertrouwen dat je relaties het goed met je voor hebben en intrinsiek gemotiveerd zijn je te helpen. En uiteraard andersom! Gunnen blijft dan gunnen. In netwerken zoals het bovengenoemde voorbeeld lijkt het wel alsof je met een pistool op je hoofd (‘gunnen’) je plichten moet vervullen en verantwoording af moet leggen. Dat is de context waar gunnen ‘gunnen’ wordt en ik spreek de overtuiging uit dat als gunnen gunnen blijft je samen veel meer kunt bereiken. Met honing vang je immers meer………………………..

Heel veel gunning en vertrouwen toegewenst!