Afscheid nemen

Afscheid nemen doet altijd pijn. Soms is het echter pijnlijker GEEN afscheid te hebben genomen. Zeker als je geen afscheid neemt van de pijn zelf.

In coachings- en veranderingsprocessen wordt vaak te weinig stilgestaan bij het afscheid nemen van het oude. Het doel is bereikt en coach en coachee zijn blij en tevreden met het resultaat. Wat heel belangrijk is, is om het nieuwe te omarmen en te vieren, maar ook om het oude ook daadwerkelijk los te laten. Liefdevol afscheid nemen van oude pijn, oude patronen. Vergeving hoort daar ook bij. Voordat je het nieuwe kunt omarmen, is het fijn om dankbaarheid te tonen naar de geleerde lessen uit het verleden.

Dit geldt ook voor schijnbaar minder ingrijpende zaken. Wie neemt er afscheid van zijn oude werkgever, oude baan, werkplek of collega’s? Hoe ga je om met een verhuizing? Omarm je dan alleen het nieuwe huis of sta je ook stil bij je vertrek? Hoe gaat dat bij verandering van scholen? Hoe doen we dat met onze kinderen. Vaak gaat dit vanzelfsprekend en soms is dat overigens ook prima.

Ook zakelijk kan het heel wenselijk zijn om samen afscheid te nemen van het oude, zeker bij veranderingsprocessen. Maar ook bij verandering van werkplek of verhuizing van het bedrijf. Misschien zelfs wel bij verandering van automatisering.
En voor veel ondernemers bijna ondenkbaar; neem afscheid van klanten die een andere leverancier hebben gevonden! Bedank ze voor de jarenlange relatie. Naast het feit dat je op een positieve manier de relatie beëindigt, heb je grote kans dat de ex-klant toch ambassadeur blijft. Wie weet komt hij wel ooit bij je terug en bleek het een tijdelijk afscheid.

Het helpt enorm om (even) stil te staan bij het afscheid nemen. Ikzelf ben nog wel eens langs ons oude huis gereden en heb daar heel even stilgestaan om het vertrek op me in te laten werken. Onze zoon Lesley verhuisde met ons mee van Eindhoven naar Brandevoort en wij dachten er slim aan gedaan te hebben te verhuizen toen hij van de lagere naar de middelbare school ging. Voor hem veranderde opeens alles! Nieuwe school, nieuwe vriendjes en een nieuw huis. Wij hebben met hem symbolisch afscheid genomen van het oude huis, waar hij niet van los kon komen. Daarna heeft hij zijn nieuwe (veel grotere en mooiere) kamer pas echt omarmt!

Ik heb zelf ooit een coachingstraject gevolgd en ook daar een deel van mezelf herontdekt en uiteindelijk weer omarmt. Dit had alles met mijn innerlijke boosheid te maken. Ik was altijd de rust zelve, althans van buiten, maar innerlijk hoopte de frustratie soms enorm op. Als deze boosheid eruit kwam, dan was dat zo’n immense boosheid dat het in geen enkele verhouding meer stond met de situatie waarin dat gebeurde. Ik realiseerde me later dat ik alle tussenvormen zoals verwondering, verbazing, verontwaardiging, lichte agitatie en lichte boosheid eigenlijk niet meer kende. Voordat ik mijn oude ik weer kon omarmen, heb ik mezelf eerst ECHT moeten vergeven voor de uitbarstingen die er soms waren geweest. Ik heb ook liefdevol afscheid genomen van mijn oude patronen, maar ook van mensen die me tot deze kwaadheid hadden gedreven. In een persoonlijke brief aan mezelf heb ik me laten weten dat het OK was zoals ik ben en dat ik dankbaar ben voor alle lessen die ik heb gehad, ook van de mensen die ik daarvoor mogelijk nog ooit zwaar veroordeeld had. Ik heb daarmee dankbaar afscheid genomen van oude pijn en met compassie mijn oude oordelen losgelaten. Ik ben nu meer dan dankbaar dat ik mijn oorspronkelijke, bijna kinderlijke, verwondering weer heb herontdekt en liefdevol heb omarmt.

Als jezelf dus een verandering of transformatie door hebt gemaakt dan is het nog niet af als je het doel hebt bereikt. Er ontbreken nog 2 zaken: na het behalen van de doelstelling mag je dankbaar afscheid nemen van het oude en kun je het nieuwe liefdevol omarmen. Dat laatste mag zelfs ook echt gevierd worden.

Hoe neem je liefdevol afscheid van het oude? Vaak gaat het hier over vergeving. In plaats van iets of jezelf te veroordelen, helpt het al om dankbaar te zijn voor de lessen die je hebt mogen leren. Dankbaarheid is een krachtige uiting om jezelf positief te laden. Je kunt een brief schrijven aan jezelf, zoals ik zelf heb gedaan of bijvoorbeeld een brief aan je ouders.

Versturen is niet eens nodig, alleen de woorden toevertrouwen aan papier is al heel bevrijdend. Wat ook heel goed werkt, is het denkbeeldig los knippen van banden met het verleden. Uiteraard is er van alles te bedenken: verbranden van papiertjes waarop het los te laten thema door jezelf geschreven opstaat, ballonnen oplaten, een rugzak symbolisch leegschudden etc. Soms helpt het zelfs al door onder de douche te gaan staan en te visualiseren dat je oude patronen mee het douche-putje instromen. Het allerbelangrijkste hierbij is dat het met dankbaarheid, liefde en compassie gebeurt.

Uit frustratie foto’s van je ex verbranden, werkt tijdelijk en lijkt daarmee meer op symptoombestrijding.

Kortom: In een persoonlijk veranderingsproces komt eerst de euforie van het behaalde doel (je bent van je pijn af), dan mag je dankbaar afscheid nemen van het oude en dan kan de champagnefles open.

Pas dan ben je vrij om je nieuwe ik te omarmen.

Stilstand is niet altijd achteruitgang.

Stilstand is achteruitgang! We zijn het in de westerse wereld zo vaak gaan roepen dat we het ook nog zijn gaan geloven. Maar is stilstand ALTIJD achteruitgang?

Ik begrijp heel goed dat je vooruit wilt. Zowel zakelijk als persoonlijk. Bedrijven willen groeien, meer klanten, meer omzet, meer winst. Mensen willen persoonlijk steeds meer. Een groter huis, meer salaris, meer geld en een grotere auto. Gelukkig zit het voor veel mensen niet alleen in materiële zaken. Persoonlijke ontwikkeling wordt belangrijker naarmate de piramide van Maslow langzaam maar gestaag beklommen wordt. Vrijwel altijd echter gaat het in een bloedgang naar weer een volgend doel. Het doel wordt daarmee meestal belangrijker dan de reis er naar toe. Er is weinig tijd om te genieten van successen, want het volgende doel dient zich alweer aan. We rennen wat af in ons leven. Als ik naar mijn grootste lessen kijk dan heeft de stilstand mij juist heel veel gebracht. Ik was ook altijd bezig. Hard werken was het devies. Doelen najagen bracht succes. Altijd in beweging, altijd op weg, altijd “gas erop”.

Ik weet nog dat ik op vakantie was in Oostenrijk, een camping in Villach. Vlakbij een groot meer en in het dal van vele mooie hoge bergen. Vanuit onze kampeerplek hadden wij een fantastische kijk op een berg met een groot kruis erop. Op dag 1 van de vakantie had ik al besloten, daar moest ik heen! Er werd een vrijwilliger bereid gevonden met mij mee te gaan. Het bleek een tocht van 3,5 uur omhoog, 2 uur over de graat en daarna nog circa 5 uur terug wandelen naar beneden. We vertrokken dan ook voor dag en dauw om tegen het einde van de middag weer terug te zijn. 

Het werd een helse tocht. Mijn volharding en uithoudingsvermogen waren beter dan mijn conditie, dus ik ben op mijn tandvlees teruggekomen na een tocht van ruim 10 uur. Ook de hitte hielp mij niet, we hadden gelukkig voldoende eten en drinken bij ons, want de voorbereiding was goed, maar toch. Ik ben meteen na het avondeten naar bed gegaan, total loss was ik. Midden in de nacht heb ik alle ellende eruit gekotst, een combinatie van oververhitting en oververmoeidheid. Gelukkig herstelde ik binnen een dag, zodat ik nog kon genieten van de vakantie. Ik was nog jong.

Later realiseerde ik me dat ik alle mooie en interessante zaken die we onderweg tegenkwamen niet of nauwelijks gezien had. Het doel was heilig en dat was het kruis aanraken bovenop de berg. Ruim 10 uur onderweg voor een kortstondig moment van geluk. We zijn ongeveer 10 minuten boven geweest. Het uitzicht was adembenemend, maar mijn adem was helaas al langer verdwenen.

Als ik, in dit geval letterlijk, meer had stilgestaan dan had ik meer kunnen genieten van de reis.

Hoe vaak gebeurt het niet dat we te weinig stilstaan bij de reis? Hoe weinig zie je om je heen als je blijft rennen? Welke uitzichten heb je gemist? Welke inzichten heb je gekregen? Welke successen heb je gevierd? 

Ik durf te beweren dat we met zijn allen veel te weinig stilstaan. Stilstand is nodig. Om dingen te kunnen verwerken, om inzichten te verwerven, te kunnen genieten, maar ook om te kunnen groeien. Het woord ont-wikkeling betekent letterlijk het ontdoen van wikkels. Jezelf ontwikkelen is dus het jezelf ontdoen van de lagen om je heen. Dit gaat niet als je voortdurend in beweging bent.

De transformatie van een rups naar vlinder is het ultieme voorbeeld van stilstaan om te veranderen. De rups hangt als pop dagenlang aan een tak om daarna als volmaakte vlinder uit te kunnen vliegen. Zonder stilstand geen verandering! Dan blijven we doen wat we altijd gedaan hebben en blijven we krijgen wat we altijd gekregen hebben.

Ik nodig je uit eens echt stil te staan bij wie je bent en wat er in je leven gebeurt. Wat is belangrijk voor je? Waar sta je voor? Waar geloof jij in? Waar doe je het allemaal voor? Krijg je energie van de dingen die je doet? Of kost het je energie? Wat bezielt je nog?

Stilstand is achteruitgang als je te lang stilstaat. Stilstand is ook achteruitgang als je niet bewust stilstaat. Ga eens bewust stilstaan. Gun jezelf een moment van rust en bezinning. Ik help je daar graag mee. Als spiegel, als vraagbaak, als begeleider, als vriend.

V.O.C.

Hoe goed kennen compagnons elkaar?

Het aantal huwelijken dat jaarlijks ontbonden wordt in Nederland ligt al jaren tussen de 35 en de 40%. Hoe zit dat met compagnons? Ik heb geen cijfers kunnen vinden, maar ik kan me zomaar voorstellen dat dit percentage minstens zo hoog is en waarschijnlijk nog iets hoger.

Mijn ervaring is dat compagnons heel enthousiast met elkaar beginnen samen te werken. Vanuit vriendschap, een gezamenlijk idee of zelfs met een gedeelde visie. Met geestdrift en passie wordt een bedrijf opgetuigd, er wordt een pand gevonden, een website gebouwd, klanten worden gezocht, de eerste opdrachten rollen binnen en voor je het weet, is er geen tijd meer om een gedegen samenwerkingsfundament te bouwen. Zolang het goed gaat en naar wens van beide partners is er ook nog niets aan de hand. Het wordt pas lastiger als de resultaten tegen beginnen te vallen. Of als de één harder wil groeien dan de ander. En wat als de taakverdeling niet helemaal helder is? Hoe zit het thuisfront in de wedstrijd? Werken we allebei even hard? Hoeveel (financieel) risico willen we nemen? Wel of geen personeel? En zo kan ik nog wel even doorgaan.

Het gaat echter pas echt fout als op de één of andere manier het vertrouwen tussen beide compagnons wegebt. Gebrek aan vertrouwen in elkaar is het begin van het einde.

Ik ken 2 compagnons die met de beste bedoelingen de samenwerking zijn gestart en helaas na een paar jaar alweer uit elkaar zijn. Uiteindelijke druppel: geen vertrouwen. Ontstaan door niet ECHT met elkaar te communiceren. Ik sprak ze beiden nadat ze al uit elkaar waren en vroeg ze afzonderlijk waarom het niet gelukt was. Compagnon A vond dat compagnon B te weinig deed en teveel met acquisitie en netwerken bezig was. Compagnon B vond echter dat A teveel naar zich toetrok, met name waar het administratie en organisatie betrof. Op de vraag of ze dat ooit met elkaar besproken hadden, gaven ze beiden aan dat het “daarvoor te laat was”.

Al eerder verwees ik naar de 5 frustraties van teamwork van Patrick Lencioni. Ook voor compagnons doen deze opgeld. Is er sprake van ECHT vertrouwen in elkaar? Durven beide compagnons alles met elkaar te bespreken wat nodig is om samen plezierig samen te werken en samen succesvol te zijn? Hoe zit het met de betrokkenheid? Naar elkaar toe en naar het bedrijf. Zijn er afspraken gemaakt over de samenwerking, taakverdeling, structuur, cultuur etc.? Hoe zit het met de verantwoordelijkheid en gezamenlijke bevoegdheden? Hoe is het (gezamenlijke) verantwoordelijkheidsbesef? Wat zijn de verwachtingen van het resultaat? Zijn de doelen helder? Kortom: Wat verwachten compagnons van elkaar? Vandaag en in de toekomst!

Een belangrijke stap om een goed samenwerkingsfundament te bouwen, is inzicht. Inzicht in jezelf als ondernemer, maar ook inzicht in elkaar. Het is essentieel om van jezelf en van elkaar te weten waar overlappend talent ligt, waar je elkaar aanvult en waar je misschien wel beiden een blinde vlek hebt. Vaak zijn dat ook de zaken die geen energie geven. Het is belangrijk om te weten welk talent en welke competenties je niet zelf hebt en eventueel in moet huren. Wees daarin ook heel eerlijk. Niemand is perfect! Daarnaast is het goed om te weten hoe beiden reageren onder druk. En hoe je dan op elkaar reageert. Deze communicatie-patronen kun je inzichtelijk maken. Beide samenwerkingspartners weten dan hoe ze op elkaar reageren en wat dan wenselijk is om niet in elkaars allergie te gaan zitten. De oplossing voor het vroegtijdig preventief “afkappen” van een onwenselijke discussie is vaak opmerkelijk eenvoudig.

Ik ken een verhaal van een moeder en haar zoon, waarbij dit speelde. Zoonlief was werkzoekend en deed zijn best een baan te vinden. Hij was alleen niet zo’n prater. Als mams vroeg hoe het met solliciteren ging, nam hij even de tijd om zijn antwoord te formuleren. Regelmatig duurde dit te lang voor zijn moeder, die geduld niet helemaal als haar kernkwaliteit had uitgezocht. Vanuit dit ongeduld wachtte zij vaak niet op het antwoord en drong zich nogal op aan haar zoon, waarop hij dichtklapte en als ze dan nog verder begon te pushen, dan vluchtte hij, soms in gedachten, maar meestal letterlijk. Naar boven, naar zijn kamer. Zij wist dan dat ze wellicht te ver was gegaan en voelde zich daarom weer schuldig. Dit tafereel herhaalde zich minstens wekelijks. De oplossing was simpel. Ze leerde 2 vragen te stellen aan haar zoon. De eerste bleef dezelfde: “Hoe is het met solliciteren?” De tweede werd: “Wil je misschien iets drinken?” Aangezien de tweede vraag weinig bedenktijd kostte, kreeg zij daarop meteen antwoord en haalde daarop de door zoonlief bestelde drank. In deze, door beiden gecreëerde, pauze had de zoon de tijd om zijn antwoord op de eerste vraag te formuleren. Zo eenvoudig kan het zijn. Maar het begint met bewustwording en daarna met een heldere afspraak tussen beide personen.

Een ander groot goed binnen de samenwerking van 2 compagnons is dat je elkaar oprecht iets gunt. Als je elkaar minimaal evenveel geluk èn succes gunt, dan helpt dat enorm om vanuit vertrouwen samen te werken. Jaloezie, afgunst, bemoeizucht, ego, geldingsdrang, winstbejag, machtswellust, angst, onzekerheid, allemaal zaken die niet meehelpen om samen succesvol te zijn. Gun elkaar ook de lessen die je te leren hebt. Wees dankbaar voor de verschillen en het feit dat je elkaar daarmee ook prima aan kunt vullen. De grootste en meest succesvolle duo’s waren zeker niet elkaars gelijken!

Een misverstand dat er verder nog kan zijn bij compagnons is dat ze geen adviseur, coach of sparringpartner nodig hebben. Ze hebben gekozen voor de samenwerking en dus voor elkaar en hebben dan “geen behoefte” aan een externe partij. Vaak is echter het tegendeel waar. Zeker wanneer onvoldoende bekend is waar de valkuilen liggen. De valkuilen van de individuele partners, maar ook de gezamenlijke valkuilen. Het is goed om een derde daarin te raadplegen. Hetzij eenmalig, maar verstandiger is nog om vaker met elkaar te sparren. Ook samen is het soms Lonely at the top! Een adviseur of coach kan werken als een filter, maar ook als inspirator. Hij of zij kan de spiegel zijn die nodig is om scherp te blijven en elkaar scherp te houden. De facilitator van het vertrouwensfundament dat nodig is voor een vruchtbare samenwerking.

Kortom: In de drukte van een bedrijf dat door 2 compagnons geleid wordt, zullen er veel zaken spelen die aandacht vragen. Alleen zonder vertrouwen en van daaruit ECHT met elkaar communiceren zal deze samenwerking niet lang duren. Compagnons zijn vaak meer uren per week samen dan echtgenoten, dus is een betrouwbare relatie een groot goed.

Ben je compagnon(-s) en zou je heel graag je samenwerking eens onder de loep nemen, dan hoor ik dat graag. Ik wil jullie graag leren kennen en jullie leren elkaar te leren kennen, herkennen en erkennen!

V.O.C.

Controle is goed, vertrouwen is beter!

Ja, je leest het goed! Controle is goed, vertrouwen is beter.
Vaak wordt deze tekst andersom gebezigd, maar daarmee zou Controle belangrijker zijn dan Vertrouwen en dat kan toch nooit de bedoeling zijn?!?!?

Ik ken iemand die ooit eens mooi omschreef hoe hij en ik onze medewerkers tegemoet treden en met name hoe dit vaak juist niet gebeurt. Hij stelde het als volgt: “Ik ga altijd uit van de gedachte dat iedereen 100% te vertrouwen is en dat alle medewerkers iedere ochtend naar hun werk komen om hun best te doen en als het meezit het beste uit zichzelf willen halen”. Hij noemde dat de 10 volle glazen van vertrouwen. “Als je hiermee begint dan kunnen mensen wel eens een glas omgooien, maar het duurt even voordat je echt het vertrouwen opzegt in iemand”. Met deze intentie maak je het niet alleen voor je medewerkers aangenamer, maar ook voor jezelf.

Andersom kom je het binnen organisaties helaas vaker tegen. Je wordt aangenomen vanwege je kennis, ervaring en talenten en vanaf dag 1 “moet je jezelf bewijzen”. Een graadje erger nog, je werkt al jaren binnen een bedrijf en er komt een nieuwe manager en ook dan “moet je jezelf bewijzen”.
Je begint dan blijkbaar met 0 glazen vertrouwen in plaats van met 10 en mag hopen dat je ooit bij de 10 volle glazen gaat geraken. Het gekke is namelijk dat je bij mensen die hun collega’s of medewerkers vanaf het begin benaderen vanuit 0 glazen vertrouwen vrijwel altijd weer iets gebeurt dat twijfel zaait in het zojuist zorgvuldig opgebouwde vertrouwen. Je zit eindelijk op 7 glazen vertrouwen van de 10 en “oeps” er valt er zomaar weer 1 om. Vanwege een aanname over jouw tijdsbesteding. Of een uitspraak van een collega die onvoldoende gestaafd wordt, noem maar op.

Wat zegt het eigenlijk over de manager in kwestie? Hoeveel vertrouwen heeft hij in zijn mensen? En in zichzelf?

Natuurlijk kun je ooit bedrogen worden! Hoe vaak gebeurt dat echter? Hoe vaak ontmoet je mensen die het wel goed met jou of de wereld voor hebben?
Al jarenlang kun je bij Kruidvat je gekochte spulletjes omruilen als je niet tevreden bent. Ook zonder bon. Ook waardebonnetjes van de concurrent zijn welkom. Hoe vaak denk je dat daar misbruik van gemaakt wordt? In slechts 3% van de gevallen wordt hier door de “klant” niet goed mee omgegaan! Dus wij richten onze maatschappij in omdat een heel klein deel niet deugt?
Beter te goed van vertrouwen dan paranoïde door het leven, zou ik willen zeggen.

Ik beweer overigens niet dat controle slecht is. Ik vind alleen dat je vooraleer uit moet gaan van vertrouwen. Als dat er is dan kun je ook vanuit een goede basis met elkaar controleren of zaken gaan zoals ze zijn afgesproken en of gezamenlijke doelen bereikt worden. Binnen bedrijven wordt controleren helaas vaak gezien als een middel om medewerkers te beoordelen (veroordelen?), af te rekenen of te belonen/straffen. Controleren om te complimenteren is eerder uitzondering dan regel. Wat zou er nou mooier zijn dat je vanuit een basis van vertrouwen controleert of iemand zijn werk GOED gedaan heeft? Niet om hem of haar te vertellen wat er NIET goed was, maar juist om een compliment te kunnen maken. Gemiddeld gaat 75-80% goed in iemands werk, waarom dan nog meer nadruk op de “verbeterkansen”?

Soms slaan we ook door in kwaliteitsverbetering binnen organisaties door te denken dat nog meer controle nog betere kwaliteit op gaat leveren. Los van het feit dat de wet van de afnemende meeropbrengst steeds meer opgeld gaat doen en je dus steeds grotere inspanningen moet leveren voor een beetje meer kwaliteit, werkt het vaak ook averechts. Medewerkers gaan het voelen als een knellend keurslijf, je wordt als directie niet meer geloofwaardig gevonden, je communicatie wordt nog meer top-down en ik ken zelfs managers met het imago van “rupsje nooitgenoeg”. Of je dat moet willen?

Kijk ook eens naar onderstaand beeld. Waar ligt dan de oplossing?

Zolang wij met een controlebril op zitten die alleen goed en slecht ziet of alleen succes en falen kan onderscheiden, kunnen we nooit naar een hoger niveau komen. Vertrouwen is loslaten! Loslaten van eigen angsten misschien wel. Los durven laten van eigen normen en waarden om anderen de ruimte te geven om te kunnen èn mogen excelleren. Ik geloof heilig in een cultuur van vertrouwen, zie ook eerdere blogs. Ik wil vanuit kameraadschap samen bouwen aan een werkklimaat waarbinnen eenieder zichzelf mag en kan zijn en het beste uit zichzelf kan halen.

Ik las in dit kader een zeer interessant interview in MT over de cultuur bij Pixar Studio’s. Ed Catmull, één van de oprichters van Pixar, vertelt hoe zij ervoor zorgen dat er ruimte is en blijft voor ideeën en daarmee creativiteit en innovatie.

Nog een paar mythes over vertrouwen en hun realiteit en ik hoop dat we vooral vanuit vertrouwen de nieuwe toekomst in kunnen stappen. Vertrouwen in onszelf, vertrouwen in elkaar en vertrouwen in een goede afloop.

Ik zou zeggen: Controleer regelmatig of jij (jezelf) vertrouwt op een goede afloop 😉

Falen is het begin van groei

Voor velen een vanzelfsprekende uitspraak, maar voor mij was dit jarenlang een enorm kromme zin. Ik kon me er weinig bij voorstellen. Natuurlijk als ik hem uitgelegd kreeg dan snapte ik hem wel. Maar het voelde anders!

Ik zal proberen het uit te leggen. Ik ben enneagramtype 3. Het enneagram onderscheidt een 9-tal gedragstyperingen, waarbij je altijd het meest hebt van 1 type met een aantal invloeden van andere typeringen. Het gaat te ver om dit nu helemaal uit te leggen, maar als je geïnteresseerd bent, kijk dan eens op Willem-Jan van de Wetering

Enneagramtype 3 is De Bereiker, in het Engels “Performer”. Die laatste dekt mijns inziens meer de lading. Enerzijds wil je ‘performen’ als in het daadwerkelijk presteren, iets neerzetten. Anderzijds ben je een ‘performer’, omdat je vaak als een kameleon een rol speelt om de werkelijkheid mooier voor te spiegelen. Het zijn van die kleine, bijna onzichtbare, nuances die je aanbrengt. Ik speelde vroeger in de Woenselse Zaalvoetbalcompetitie en daar had je 4 divisies, van hoog naar laag A t/m D. Wij speelden in divisie A òf we werden kampioen in Divisie B. Dit gebeurde ieder seizoen namelijk, want we degradeerden altijd meteen uit A, omdat we gewoonweg niet goed genoeg waren. Je snapt mijn zelf aangebrachte nuance destijds 😉

Dit ‘performen’ is natuurlijk geen slechte eigenschap, want er is helemaal niks mis mee om iets neer te willen zetten, iets te bereiken en goed je best te willen doen. Het wordt wel erg als het ongezond wordt. Bij ons thuis was altijd alles een wedstrijd en was winnen OK en verliezen ‘not done’. Verliezen was falen en dat maakte je een loser. Dit ging niet alleen over een potje Monopoly of dammen of schaken, maar zelfs over simpele zaken als “Dit lijkt wel op de wijn die we in dat leuke restaurantje in Mimizan gedronken hebben, hoe heet die wijn ook alweer?” En meteen zaten er 3 kerels met de hand aan de knop. En opzoeken mocht niet! Nee, parate kennis, daar ging het om! Als je het antwoord als eerste wist, dan had je een goede avond.

Jarenlang heb ik dus geleefd in een competitief gezin, waarbij winnen en verliezen en, meer nog, falen en succesvol zijn sterke thema’s waren. ‘Jaloezie’ overheerste daarmee zelfs vaak de ‘trots op een ander’. Falen was dus fout en fouten werden zoveel mogelijk vermeden. Hoe klein de fout ook was, het gaf altijd een gevoel van schaamte. Ik was vroeger al best een verlegen jongetje en als je dan ook nog verder in je schulp kruipt vanwege die schaamte dan blijft er veel moois verborgen! Behalve als je succesvol was, dan groeide je. Dan was je in ene helemaal het mannetje.

Het lijkt alsof ik het enorm betreur dat het ging zoals het ging in huize Nouwen en dat ik het mijn ouders kwalijk neem, maar niets is minder waar. Ik ben blij dat ik heb geleerd wat ik heb geleerd en ben daar zowel mijn ouders als mijn broer dankbaar voor. Maar ik ben ook heel blij dat iets in mij altijd heeft geroepen dat ik wilde groeien door kennis te vergaren en dat je slimmer kon worden door je hersens te trainen en ook open te staan voor andere, soms bijna tegenstrijdige, kennis. En die (hang naar) kennis heeft mij weer gebracht bij emotionele en spirituele groei!

Ik weet nu niet alleen dat falen het begin van groei is, ik voel het ook echt zo. Op mijn bek gaan, op welke wijze dan ook, geeft geen gevoel meer van diepe schaamte, maar veel meer het besef dat ik leef en dat ik groei. Voor mij belangrijke waarden, zoals reeds in een eerdere blog vermeld. Als ik terugkijk op mijn leven dan zijn de momenten van falen vaak ook verreweg de beste verhalen op verjaardagen en partijen!

Presteren is nog steeds belangrijk, maar is in een bredere en meer genuanceerde context komen te staan. “Wil je gelijk of wil je geluk?” en “Choose your battle” zijn nu levensmotto’s geworden. Door het ontdekken van mijn enneagramtype realiseerde ik me ook dat mijn groeipad vooral in mijzelf lag.

Ik sprak laatst een goede relatie van me en we deelden onze ervaringen over onze opvoeding. Hij had een vader gehad die hem vooral aanmoedigde dingen te proberen. Hij vertelde een verhaal dat hij een keer over een brede sloot wilde springen, maar dat hij niet wist of hij het zou halen. Zijn vader wist waarschijnlijk dat het antwoord nee was, maar liet het kleine jongetje het zelf ervaren. Hij nam een enorme aanloop, rende zo hard als hij kon en sprong zo ver als hij kon…………in het water! Het enige dat zijn vader hem zei was het volgende: “Goed dat je het geprobeerd hebt en ik ben trots op je dat je zo enorm je best hebt gedaan!” Het moge duidelijk zijn wat dit met zijn zelfvertrouwen deed en hoe hij de volgende uitdaging te lijf zou gaan!

Onderstaand filmpje gaat over mindset, die je meekrijgt en/of je jezelf aanmeet.

Ik ben heel blij dat ik diep in mijzelf wist dat ik wilde leren om te kunnen groeien, maar ik hoop dat eenieder, die dit leest en het filmpje heeft gezien, voortaan aanmoedigingen en complimenten geeft in de richting van de Growth mindset. We worden er met zijn allen betere mensen van, in alle opzichten!

Geloofwaardigheid bedrijven onder druk.

Eerder heb ik het gehad over de “Kern van de Zaak”. Een kern waar velen ver vanaf staan. De missie is uit het oog verloren en de oorspronkelijke waardecreatie en de vervulling van aanpalende behoeften zijn ook ver weg. Overleven en op korte termijn geld verdienen lijken topprioriteit te krijgen.

Dit heeft niet alleen negatieve gevolgen voor de lange termijn op alle stakeholders, maar zal ook het imago van een organisatie geen goed doen. De geloofwaardigheid staat ernstig onder druk van bedrijven die alleen maar met het product of de dienst bezig zijn om geld te verdienen.

Hieronder een mooi plaatje van het gevolg van de 3 ringen in de Golden Circle van Simon Sinek. Het “what” van een bedrijf appelleert enkel aan het rationele deel van de hersenen en zal daarbij geen hogere hartslag veroorzaken bij een (potentiële) klant. De “How”, maar vooral de “Why” daarentegen komen veel sterker binnen en zullen een veel hogere impact hebben op deze klant. Mensen kiezen meestal niet zozeer voor een aanbieder van product of dienst, omdat zij dat toevallig aanbieden. Er zijn meer aanbieders. Als je dan kunt kiezen uit bedrijven A, B of C en die bieden nagenoeg hetzelfde aan dan zul je veelal kiezen voor de goedkoopste. Behalve als je jezelf kunt vereenzelvigen met het “hoe” en het “waarom” van een bedrijf.

Het is niet voor niets dat we op zoek moeten naar onze kern. Waarom ben ik aan het doen wat ik aan het doen ben en waarom is mijn bedrijf aan het doen wat het aan het doen is? Is Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen een diepe wens van onszelf of is het een marketingtrucje om meer klanten te krijgen? Eindigt een discussie over het plaatsen van roetfilters op je vrachtwagens al snel in “we doen het niet, want dat is veel te duur” of vind je ècht dat je koste wat het kost iets aan het milieu wilt doen?!?!?! Wat denk je dat het met je geloofwaardigheid doet als je het één beweert en het ander doet. Niet alleen de geloofwaardigheid naar buiten, maar ook naar je medewerkers.

Het is ook veel gemakkelijker en logischer als je vanuit je èchte kernwaarden leeft en je organisatie aanstuurt. Klantgerichtheid komt voort uit dienstbaarheid, niet omdat het er binnen een commerciële organisatie nou eenmaal bijhoort. Een lerende organisatie willen zijn komt voort uit echte interesse in mensen, hun goede eigenschappen èn hun tekortkomingen kunnen zien en ze daarin coachen en ondersteunen. Falen wordt dan gezien als het begin van groei en niet als een mogelijkheid iemand neer te sabelen. Denk dus goed na over je kernwaarden en je missie en stem dit goed af met je medewerkers. Als je (gewenste) imago te ver weg ligt van je (gewenste) identiteit dan verlies je je geloofwaardigheid al heel snel. En weet; een goede reputatie komt te voet en gaat te paard!

Internet heeft onze wereld transparanter gemaakt en social media hebben ervoor gezorgd dat mensen en bedrijven niet meer wegkomen met leugens, list en bedrog. Dat is een zegen! Natuurlijk zijn er soms ook onschuldige mensen of bedrijven die hier de dupe van worden, maar gelukkig worden in de meeste gevallen veel misstanden opgespoord en de kop ingedrukt.

We hebben echter nog steeds vaak de neiging alle boodschappen over onze organisatie te sturen en te regisseren. In  de hoop dat we daarmee ons eigen imago positief kunnen beïnvloeden. In een aantal (veelal) traditionele situaties kan dat nog, maar richting de nieuwe media dient daar anders mee om te worden gegaan. Hieronder zie je een mooi schema dat laat zien hoe tegenwoordig mensen beïnvloed worden in hun houding ten opzichte van een bedrijf of merk.

Je ziet hierbij heel duidelijk dat de geloofwaardigheid van de boodschap recht evenredig toeneemt met de afname van je eigen invloed op de inhoud en andersom. Dit is psychologisch eigenlijk ook heel logisch. Als zender van je eigen boodschap ben je per definitie verdacht. “Wij van WC-Eend adviseren WC-Eend”. Een onafhankelijke derde is ALTIJD geloofwaardiger.

Hoe beïnvloed je dan je boodschap en daarmee je imago? Dat kan door je in ieder geval voorbeeldig te gedragen. Beloven wat je doet en doen wat je belooft. Maar ook doen wat je gelooft, want enkel een oprechte boodschap en een toegevoegde waarde die vanuit de juiste intenties is gecreëerd verdient het te bestaan en ondersteund te worden!

Natuurlijk kun je hier op een slimme manier invulling aan geven. Zoals Volkswagen die een onderdeel van hun missie (verantwoordelijkheid) delen door grappige filmpjes te verspreiden. De visie is dat je door toevoegen van FUN het gedrag van mensen positief kan beïnvloeden. De filmpjes worden gedeeld op internet en Volkswagen heeft het imago gekregen daadwerkelijk iets te willen betekenen in de wereld. Dit zal wel door alle bedrijven en haar medewerkers die een VW-logo hebben uitgedragen moeten worden. De vlag dekt immers de lading!

Er zijn ook bedrijven die je gaan betalen als je positief over hen spreekt. Een positieve tweet levert dan bijvoorbeeld korting op. Ik hoop dat ik niet uit hoef te leggen dat dit averechts werkt. Je krijgt zogenaamde lobbyisten en je echte fans keren zich tegen je.

Ook maatschappelijk verantwoorde boodschappen die eigenlijk “tegen jou prediken” worden geaccepteerd, maar zijn die dan geloofwaardig? McDonalds die intern roept dat junkfood slecht voor je is, Nuon die probeert het energieverbruik terug te dringen? Heineken roept op om minder te gaan drinken?

Ik weet echter zeker dat als je vanuit je overtuiging de goede dingen doet je vanzelf de geloofwaardigheid krijgt die je verdient, ook online! 

Eigen waarden bepalen eigenwaarde.

Als je naar je eigen kern wil, is het goed om een aantal kernwaarden voor jezelf te benoemen. Ook daarvoor is moed nodig, want in de spiegel kijken betekent dat je jezelf moet willen zien zoals je bent, niet alleen de mooie of alleen de minder mooie kanten. Je hebt de moed nodig om in het diepst van jezelf te kijken en echt waar te nemen wie je bent. Je neemt jezelf waar op 4 niveaus; fysiek, mentaal, emotioneel en spiritueel. Je stelt je kwetsbaar op en maakt connectie met je diepste IK en accepteert ook je eigen imperfectie.

Ik heb het gedurfd om deze reis te maken. Eerst middels een coachingstraject met Rosie van Uden, waarin ik mijn grootste talent heb ontdekt. Verder heb ik een belangrijk deel van mezelf weer mogen ervaren en heb ik dit deel dat ik jaren weg heb gestopt weer kunnen omarmen. Met behulp van een Waardenoverzicht dat ik kreeg van mijn goede relatie Edjan Rusche heb ik mijn 5 belangrijkste kernwaarden benoemd.

 

 1)      Harmonie

Dit is niet alleen de harmonie in relaties, maar nog veel meer het kloppen van het totaalplaatje. Ik neem dissonantie zeer snel waar en heb dan altijd meteen de behoefte het geheel te herstellen. Daarnaast kan een schijnbaar kloppende situatie nog steeds niet als HEEL voelen. Ook hier ga ik op zoek naar HEEL-heid. Dit heeft voor mij ook heel veel te maken met eerlijkheid, betrouwbaarheid, integriteit en rechtvaardigheid.

 

2)      Liefde

Liefde en vriendschap zijn voor mij nauw met elkaar verbonden. Ook collegialiteit ligt hier niet ver vandaan. Liefde is voor mij het veelomvattend begrip waarin geborgenheid, respect, vriendschap, steun en onvoorwaardelijkheid versleuteld zitten.

 

3)      Presteren

Op de één of andere manier zit dit in mij verweven. Ik ben elke dag bezig iets neer te zetten. Vroeger was dit heel competitief en moesten het heel meetbare successen zijn. Tegenwoordig kan ik heel blij zijn met kleinere stapjes en ook veel meer met zaken die voor mij alleen van belang zijn i.p.v. naar anderen toe. De prestatiedrang werd helaas nogal eens ingegeven door een omgeving die was doorspekt met succesvol zijn en niet willen falen. Ik ben nu vooral blij als ik ’s avonds kan zeggen dat ik een leuke en soms vruchtbare dag gehad heb. Binnen het woord presteren zit dan ook nog meer als groeien, energie, vitaliteit, creativiteit, passie, leren, bewegen, het beste eruit halen.

 

4)      Vrijheid

Vrijheid staat voor mij voor authenticiteit, de vrijheid voelen jezelf te kunnen en mogen zijn. Het is bijna een voorwaarde voor bovenstaande waarden. Rust in jezelf. In je kracht kunnen en durven staan. Trouw aan jezelf blijven. Gezond van geest en lichaam is hiervoor ook wel een belangrijke voorwaarde.

 

5)      Levensvreugde

Als bovenstaande klopt dan komt deze als bijna vanzelf, maar het is voor mij wel een wezenlijke. Ik wil elke dag voelen dat ik leef. Avontuur, humor en bovenstaande waarden zijn daarvoor basisvoorwaarden.

 

Door mijn eigen waarden goed te kennen, sta ik dichter bij mezelf en daarmee authentieker in het leven. Ik leef nog meer vanuit mijn kern en haal energie uit vrijwel alles wat ik doe. Ik ben blij dat ik ben wie ik ben. Ik ben blij dat ik leef!

Waarom deel ik dit? Omdat ik de moed heb me kwetsbaar op te stellen? Misschien! Maar vooral omdat ik eenieder deze reis naar innerlijke rust en geluk gun! Als je leeft vanuit je kern en vanuit de juiste intenties dan ben je het altijd waard om er te zijn en ertoe te doen!

De kern van de zaak!

Onderzoekskantoor McKinsey publiceert binnenkort een rapport waaruit blijkt dat topmanagers meer dan ooit voor snelle winst gaan ( http://www.volkskrant.nl/vk/nl/2680/Economie/article/detail/3569489/2013/12/30/Topmanager-meer-dan-ooit-gericht-op-snelle-winst.dhtml#.Uspt3_U7Fp4.twitter )

Een dodelijke conclusie voor de economie, dunkt mij!

De vermeende (financiële) crisis wordt vooral veroorzaakt door alle financiële luchtbellen die er gevormd zijn de afgelopen 10-20 jaar. In plaats van na te denken over een ECHTE oplossing gaan we de problemen te lijf met dezelfde ideeën als waar ze mee ontstaan zijn. Dezelfde mensen en dezelfde middelen zouden nu de oplossing moeten vormen?

Ik weet als directeur/ondernemer heel goed dat er een goede balans moet zijn tussen commercie en finance binnen een organisatie. Het is goed om een financieel geweten als tegenhanger van een commerciant te hebben. Als deze balans goed is en de gezamenlijke missie is helder dan heeft een bedrijf bestaansrecht.

Vroeger ontstonden de meeste organisaties door de ondernemingsdrang van de ECHTE ondernemer. Deze kenmerkte zich meestal door pioniersdrift, commercieel inzicht, daadkracht, opportunisme en handelsgeest. Vaak was een goede boekhouder of accountant al een uitstekende sparringpartner om het enthousiasme van de entrepeneur enigszins te temperen en te zorgen voor een evenwichtige groei van het bedrijf.

Nu lijken de rollen omgedraaid. “Wie betaalt bepaalt” en momenteel bepalen veelal de financials en de aandeelhouders. Daarbij wordt er vanuit angst geregeerd, wat leidt tot risicomijdend gedrag. Er wordt niet meer gekeken naar lange termijn, er wordt veel te weinig geïnnoveerd en er wordt halsstarrig vastgehouden aan oude normen en waarden. Geld is in veel gevallen de belangrijkste drijfveer! Maar……als geld de belangrijkste missie van het bedrijf wordt …………..dan krijg je werknemers die alleen voor hun geld komen werken en klanten die alleen maar kunnen praten over prijs en korting!!!

De oplossing is volgens mij  dat we met zijn allen weer gaan kijken naar de kern van de organisatie. Waarom waren we hier ook alweer? Wat was onze oorspronkelijke missie? Wat is de waardecreatie en welke behoeften worden vervuld?

Dit vergt structureel leiderschap en empathisch vermogen. Niet alleen de kern van de organisatie moet (weer) in beeld komen, maar ook de kern van alle stakeholders; medewerkers, klanten, leveranciers etc. Pas als je afstemming kan vinden tussen de (hervonden) kern van het bedrijf en de kern van al je stakeholders, dan kun je groeien en heb je ook op langere termijn bestaansrecht. Een open, eerlijke en betrouwbare cultuur en samenwerking is hierbij essentieel!

Geldelijk resultaat is slechts een gevolg van goed ondernemerschap en zul je steeds meer ECHT moeten verdienen. Geld weer verdienen in plaats van verkrijgen!

Hieronder The Golden Circle van Simon Sinek, die voor iedere zichzelf respecterende manager een enorme open deur zou moeten zijn. Waarom doen we er binnen organisaties zo weinig mee?

We zijn voornamelijk bezig met “What”, misschien nog een klein beetje met “How”, maar nauwelijks met “Why”. Why not???

“Internet heeft de krant kapot gemaakt”. Nee, de wereld is veranderd en jullie hebben zitten slapen. De oorspronkelijke “Why” was “Nieuws brengen/informatie verstrekken”. De wijze waarop dit gebeurde was een papieren krant. Het Businessmodel was dat het brengen van nieuws betaald werd door de losse verkopen en de abonnees. Later kwamen er betaalde adverteerders om het uitbrengen van de krant nog beter betaalbaar te maken. Hier ging het mijns inziens verkeerd. De krant werd uiteindelijk vooral gemaakt voor de adverteerders en niet meer voor de eigenlijke lezers. De “why” was uit het oog verloren.

Ook uit de intervisiesessies met ondernemers bleek dat er veel van hun kern zijn afgedwaald. Zowel persoonlijk als met hun bedrijf. Ik doe hierbij een oproep om weer eens stil te gaan staan. Terug te gaan naar je kern. Stevig na te denken over je waardecreatie. Om daarmee de nieuwe realiteit in te stappen.

Uiteraard ben ik zeer graag bereid hierin te ondersteunen, op welke manier dan ook! Weet dat het ook leuker wordt, want geld is maar geld 😉

 

 

Moed als basis voor vertrouwen

Ik ken een Burgemeester die door een fusie tussen 2 gemeenten geconfronteerd werd met een, voor hem, nieuwe situatie. De gemeente waar hij Burgemeester was, telde minder inwoners dan de andere gemeente en het werd al snel duidelijk dat het College van B & W van de grootste gemeente leading zou worden in de nieuw te vormen gemeente. Binnen dit College waren met name de Burgemeester zelf en één van de Wethouders de belangrijkste beslissers en gezien hun lange staat van dienst en lange samenwerkingstermijn was dit ook niet geheel onlogisch. Het was overigens wel een bijzonder koppel, want de Wethouder was de intelligentste, maar de Burgemeester de meest dominante. De overige Wethouders hadden vanzelfsprekend allemaal een andere inhoudelijke portefeuille, maar vreemd genoeg waren er ook zeer grote verschillen in zwaarte van deze portefeuilles.

Vanaf het begin zou de Burgemeester van de kleinste gemeente een belangrijke rol krijgen binnen de nieuwe organisatie, maar het was nog niet duidelijk welke. Het nieuwe College wilde hem er graag bijhouden, voor nu en voor de toekomst. Aangezien het belangrijker was om de nieuwe gemeente te vormen en het beste te doen voor alle burgers bleef de gewezen Burgemeester enigszins op de achtergrond en was de fusie voorlopig prioriteit nummer 1.

Na de daadwerkelijke effectuering van de fusie  was er nog steeds geen duidelijkheid over de nieuwe organisatiestructuur en ook niet over de nieuwe functie van de oud-burgervader. Hij vroeg het College waarom er geen plan was. Hij constateerde dat er in de grotere gemeente al snel 3 structuren door elkaar liepen en dat er veel onduidelijkheden waren. Over verantwoordelijkheden, bevoegdheden, hiërarchische verhoudingen en taak- en rolverdelingen. In zijn oude gemeente was er gelukkig maar 1 structuur. Die was helder, maar nu werd het een chaos.

Na een half jaar werd duidelijk dat de nieuwe gemeente los zand was. Op een dag zaten de Burgemeester, de Wethouder en de nog steeds dolende oud-Burgemeester met elkaar om tafel. De Wethouder begon te vertellen dat er een nieuwe eenduidige structuur zou komen en dat de oud-Burgemeester kon kiezen tussen 2 functies die ze voor hem bedacht hadden. Hij was verbaasd over deze keuze. Ze zouden immers SAMEN onderzoeken hoe de structuur moest worden en wie wat zou gaan doen. Daarbij kwam ook nog dat beide functies hem niet aanstonden.

Hij stelde een wedervraag. “Wat gaan jullie zèlf doen in de nieuwe organisatie?” De Wethouder kon dat prima verwoorden. Hij bleef doen wat hij altijd gedaan had. Hij vond dat fijn om te doen en hij was er goed in. De Burgemeester echter, wist het zelf nog niet. Hij wilde graag Burgemeester zijn, maar kon nog niet aangeven wat zijn specifieke taken zouden zijn. Sterker nog, hij stelde de volgende vraag aan de oud-Burgemeester: “Wat vind jij dat ik zou moeten doen?” Het antwoord was helder: “Je moet doen waar je goed in bent, wat je leuk vindt, maar vooral wat goed is voor de gemeente, daar ben je Burgemeester voor!”

In plaats van door te vragen wat goed zou zijn voor de gemeente stelde de Burgemeester de vraag:”Waar ben ik volgens jou dan goed in?” Enigszins op zijn hoede antwoordde hij dat hij dat nog niet zo goed wist, omdat hij pas een half jaar met hem samenwerkte. De oud-Burgemeester gaf wel aan dat hij vond dat het aantal taken en verantwoordelijkheden dat bij de Burgemeester lag te groot was en dat het goed zou zijn een aantal taken te gaan delegeren. Gezien zijn eigen ervaring als Burgemeester stelde hij voor om een deel van de taken en verantwoordelijkheden over te nemen. “Geef mij als nieuwe Wethouder een groot deel van je bord, dat maakt ons beiden gelukkig. Jij blijft Burgemeester. Je hebt dan 2 prima Wethouders en daaronder formeren we een aantal capabele Hoofden van Diensten”.

Wat er toen gebeurde, zie ik heel vaak ontstaan binnen organisaties en het resultaat daarvan is eigenlijk onvoorstelbaar!

De Burgemeester werd rood en gaf aan dat hij dan iets moest leren. Hij moest gaan leren loslaten en dat vond hij heel lastig! “Wat vind je dan lastig?”, vroeg de oud-Burgemeester. “Dat heeft met controle te maken”, antwoordde hij. “Wat kun je niet controleren als je het loslaat?” was de volgende vraag. Er was immers een uitstekend informatiesysteem met dagdagelijkse feiten en cijfers. De oud-Burgemeester voegde daaraan toe: “naast het informatiesysteem is het ook verstandiger om niet bij elke meeting aanwezig te willen zijn, maar vergaderingen te (laten) organiseren met een duidelijk doel en een goede actie- en besluitenlijst, zodat je goed geïnformeerd blijft, maar niet van hot naar her hoeft te rennen”.

De Burgemeester gaf aan dat het ook zeker met vertrouwen te maken had. De oud-burgervader stelde toen het volgende: “Ik ga ervan uit dat jullie elkaar voor 100% vertrouwen, gezien jullie jarenlange samenwerking. Als dit niet zo is, dan stap ik nu de kamer uit en kom ik nooit meer terug!” Hij zag aan de reacties dat dit niet per definitie waarheid was, maar vervolgde; “gemakshalve ervan uitgaande dat dit zo is, ga ik er ook van uit dat je de andere Wethouders ook allemaal vertrouwt, we zijn immers samen verantwoordelijk voor onze samenleving”. De Burgemeester gaf aan dat hij ook dit heel lastig vond. Toen kwam de cruciale vraag van de oud-Burgemeester: “Ik ga je een vraag stellen, die ik je stel zonder dat ik het antwoord hoef te weten. Ik stel hem omdat ik vind dat onze burgers recht hebben op het antwoord, maar ook omdat ik jou het antwoord gun! De vraag is de volgende. Als je zo weinig vertrouwen hebt in andere mensen, hoeveel vertrouwen heb je dan in jezelf?”

De Burgemeester was zichtbaar geraakt en de Wethouder gaf de oud-Burgemeester gelijk. Hij vroeg de Burgemeester eens na te denken over deze vraag en stelde voor het gesprek op een ander moment voort te zetten.

Helaas werd binnen een week duidelijk dat de vraag voorlopig niet beantwoord zou worden. De nieuwe structuur werd bepaald door de Burgemeester en de beschikbare Wethoudersfuncties werden verdeeld onder de bestaande club Wethouders. Voor de oud-Burgemeester was zogenaamd geen plaats meer in de nieuwe organisatie.

Gek genoeg is hier de oud-Burgemeester volgens mij niet de grote verliezer. Natuurlijk, hij was zijn baan kwijt, maar de opluchting leek haast groter dan het verlies. De grote verliezers waren echter de gemeente en haar burgers, de Wethouders, maar VOORAL de Burgemeester zelf. Hij had niet de moed kritisch naar zichzelf te kijken, niet de moed zich kwetsbaar op te stellen en daarmee deed hij zijn volk, maar vooral zichzelf enorm tekort.

Kijk vooral naar bijgaand filmpje over moed die nodig is om je angst en schaamte te overwinnen, jezelf kwetsbaar op te stellen en daarmee een completer mens te zijn. Ik gun eenieder zijn eigenwaarde en onvoorwaardelijke liefde! Wees blij met wie je bent. Goed is goed!

 

Werving & Selectie: Veilig kiezen of durven transformeren?

Ik heb al eerder geroepen dat het een bijzondere arbeidsmarkt is. Aan de ene kant weinig vacatures en heel veel kandidaten. Aan de andere kant is het duidelijk dat er behoefte is aan “nieuw denken”. Gek genoeg wordt er nog steeds gezocht naar het schaap met 6 poten (want 5 is al verrekte weinig) en bij voorkeur naar de kandidaat die hetzelfde kunstje al minstens één keer succesvol heeft geflikt en dan is het een MUST dat dit in dezelfde branche was en het liefst nog bij de directe concurrent ook.

Veel organisaties worstelen enorm met “de crisis” en blijven vasthouden aan oude waarden. Dit is veilig binnen de zelf gecreëerde comfort zone. Dit is niet veilig, dit LIJKT veilig en is schijnzekerheid. Juist het vasthouden aan deze oude waarden geeft de oplossing dus niet, zoals Einstein ons liet zien. Je zult anders moeten denken en acteren als je jezelf in deze tijd staande wilt houden. Maar belangrijker nog, we zullen ons moeten beseffen dat dit de nieuwe realiteit is, want het wordt nooit meer zoals het was! Geen tijdperk van veranderingen, maar een verandering van tijdperk. (Jan Rotmans)

Ik vind het bijvoorbeeld heel raar dat er nog steeds gekeken wordt naar allerlei harde criteria bij de zoektocht naar management en directie. Branche-ervaring, affiniteit met het product of dienst, leeftijd, kennis van processen, procedures, ICT-zaken, noem maar op. Waar het ECHT om draait bij dit soort functies lijkt bijna van ondergeschikt belang. Hieronder een mooi citaat van Peter Ferdinand Drucker, een Amerikaans schrijver, hoogleraar en consultant onder andere op het gebied van organisatieleer en management.

“Organisaties verschillen natuurlijk in management: er zijn verschillen in missie en daardoor in strategieën en structuren. Maar de verschillen tussen het managen van een supermarktketen en een rooms-katholiek diocees zijn veel kleiner dan de manager van een supermarktketen of de bisschop denken. De verschillen zitten veel meer in de toepassing dan in de principes. De leidinggevenden van deze organisaties besteden allemaal ongeveer evenveel tijd aan personeelsproblemen, en die problemen zijn bijna altijd hetzelfde.

Het maakt niet uit of u een softwarebedrijf runt, een ziekenhuis, een bank, of een groep padvinders. De verschillen gelden maar voor ongeveer 10% van het werk. Deze tien procent wordt gevormd door de specifieke missie, cultuur, geschiedenis en taalgebruik. De rest is ongeveer gelijk.”

Volgens mij gaat het dan veel meer om andere talenten, kennis en vaardigheden dan vaak genoemd in advertentieteksten.

Een ander citaat raakt mijn eigen belangrijkste talent en is van Lou Gerstner, voormalig CEO van IBM:

“Culture is not ‘one of the things a CEO does’, it should be ALL he does”

Ik vind namelijk ook dat een Algemeen Directeur voor het grootste deel van zijn tijd bezig zou moeten zijn met het zorgen voor een dusdanig werkklimaat dat eenieder individueel, maar zeker de organisatie als team, boven zichzelf uit mag stijgen. Dit is branche-onafhankelijk en gaat veel meer over ECHT leiderschap dan het hebben van (management-)ervaring binnen een branche.

Echt leiderschap is branche onafhankelijk! Echt leiderschap verbindt mensen. Een echte leider creëert een cultuur van vertrouwen waarbij eenieder kan en mag excelleren.

Het gevaar van de huidige selectie van kandidaten bestaat dat er vooral gezocht en geselecteerd wordt op de criteria die volgens mij pas in een tweede fase aan bod zouden moeten komen. Allereerst zijn managementkwaliteiten voor managers van belang en voor eindverantwoordelijken is natuurlijk leiderschap het sleutelwoord. Pas daarna komen branche ervaring en andere kennis en vaardigheden om de hoek kijken.

Eigenlijk is het ook raar dat je in eerste plaats zoekt naar een vakspecialist in plaats van naar een competente leider of manager. Iedereen kent de voorbeelden van de beste verkoper die verkoopleider werd. Meestal heb je dan een slechte verkoopleider en ben je de beste verkoper kwijt. Ook bij monteurs gebeurt dit vaak. De beste wordt werkplaatschef en daar gebeurt exact hetzelfde.

Je zou het aannemen van een manager die alles weet van het product en de branche zelfs kunnen zien als een motie van wantrouwen naar het team van specialisten dat er vaak zit. Hoe graag wil je dan echt je talent, dat ongetwijfeld in de organisatie zit, ontdekken en op een hoger plan tillen?

Maar zelfs àls je een echte leider selecteert met de juiste branchekennis en -ervaring dan moet je jezelf afvragen of dat de beste keuze is. Als je echt wilt innoveren zul je creatief moeten zijn en creatief moeten omgaan met de mogelijkheden. Durf eens te kiezen voor een andere invalshoek. Degenen die de 8e Eigenschap van Stephen R. Covey hebben gelezen, kennen de Derde Weg. Om de Derde Weg te vinden, zul je eerst een Eerste en een Tweede Weg moeten hebben!

Een goede vriend van mij, Rob Adams van Six Fingers innoveert al jaren binnen Marketing en Communicatie via zijn eigen Branchmarking-methode. Hij haalt zoveel mogelijke succesvolle ideeën uit allerlei branches en probeert deze te implementeren in “vreemde” branches. Een oplossing die in branche A succesvol was, is bij een vergelijkbaar probleem in branche B ook vaak succesvol. Rob weet als geen ander de Derde Weg te vinden samen met zijn opdrachtgevers.

Je ziet de “oude” manier van selecteren overigens in allerlei functiegroeperingen terug, niet alleen op directie- en managementniveau. Zeker binnen zeer traditionele branches. Ik heb een aantal jaren in de Automotive rondgelopen en ook daar werd vastgehouden aan verkopers die al eerder auto’s hadden verkocht. Vaak was het grote nadeel aan ‘echte’ autoverkopers dat ze vooral iets met het product auto hadden, als het een beetje mee zat iets met het vak verkopen en als je echt geluk had, dan hadden ze ook nog iets met klanten. De wereld op zijn kop!

Denk eens buiten de kaders! Neem een dame aan! Kijk eens naar andere branches als horeca en retail. Ik heb bij Kruidvat leiding gegeven aan dames van 20 jaar oud, die meer verantwoordelijkheidsgevoel hadden dan vele autoverkopers (excuses voor de oud-collega’s die het vak wel met passie en verve uitoefenden ;-))

Ander mooi voorbeeld. Ik sprak gisteren iemand op de BOB-borrel van Regio Business en die had voor zijn interne en externe communicatie een jongen aangenomen, die al geruime tijd thuis zat. een prima kerel, maar had één handicap, hij stotterde. Dat kan lastig zijn als je solliciteert op communicatiefuncties. Hij heeft hem toch aangenomen en hij vervult zijn job uitstekend. Sterker nog, hij zit zo goed in zijn vel, dat hij regelmatig “vergeet” te stotteren!

We zijn met zijn allen zo op zoek naar zekerheid. Geijkte paden, veilige keuzes in de hoop dat het na de crisis wel goed komt. Opdrachtgevers, werkgevers, recruiters, headhunters WAKE UP. De wereld is veranderd en wordt nooit meer zoals hij was! Durf anders te denken, want de wereld zal alleen nog maar meer veranderen en ook nog in een steeds hoger tempo. Blijven we veilig kiezen? Of durven we te transformeren, zodat we klaar zijn en blijven voor het nieuwe tijdperk?